误区：为流程而流程
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，但几乎所有的人都似乎在误解着流程这背后的真正含义是，健力宝的管理陷入为流程而流程的误区。
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制订清晰的业务流程，根据流程开展业务，这是一个规范企业的当然行为。任何企业只有建立了清晰的业务流程才可能实现高效运作。
在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，"按流程走"是很多中高层喜欢说的一句工作用语。据说健力定内部所制订的流程文件汇总堆起来都快一米高。确实，健力宝的工作流程是非常完备的，完备到哪怕是一个内部的摄影摄像工作都有一套详细的流程。健力宝的每一个部门都制订有一大堆的流程。在进行部门的职责拟订时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。例如人力资源部的业务流程就达23个：1、工资发放流程；2、新入职员工报到流程；3、新入职员工试用流程；4、员工离职审批流程；5、员工离职手续办理流程；6、总裁聘任和审批流程；7、执行总裁和财务总监任免流程；8、组织架构设置流程；9、总经理助理以上人员任免流程；10、经理、副经理任免流程；11、副经理以下任免流程；12、员工调薪流程；13、子公司总经理任免流程；14、子公司副总经理/财务负责人任免流程；15、子公司总经理助理任免流程；16、子公司经理、副经理任免流程；17、子公司副经理以下任免流程；18、子公司组织架构设置流程；19、内部讲师审批流程；20、内部培训审批流程；21、外派培训审批流程；22、员工休假流程；23、工伤事故处理流程。
从健力宝人力资源部的流程清单可以看到，这个企业的流程制订工作可谓是精细到家，例如对子公司的人员任免流程竟达5个之多，几乎每一个层级都有。在这样一个重视流程管理的企业，按理应该运作很顺畅才对，但情况似乎恰恰相反——健力宝的整个运营系统是不顺畅的。制订清晰的业务流程，目的是什么？如果从大的方面来说，是为了更好实现对市场、对顾客的快速反应。从小的方面说，则是为了加快业务的进程，提高办事效率，降低运营成本。而健力宝的流程设计不是为简约化，很大程度是增加了不必要的复杂程序，增加了环节，增加了难度。大家经常看到的现象是：本来一个电话或一句话就可以搞定的事情，却一定要拟个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事可能也要等他回来。为什么会这样？原因到底在哪里？
一个致命的问题是，健力宝的各级管理者们都在误解着流程背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链，打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了"为流程而流程"的不良循环中。虽然各部门都制订有详细的工作流程，但这些大都只是站在本部门的角度甚至是从维护本部门利益的狭隘层面来制订，这显然违背了流程的本来面貌。健力宝的流程管理从来就缺乏战略高度，缺乏全局观，缺乏以顾客为尊，以如何提高效率为基本准则的指导思想。"为流程而流程"，这样的流程最终也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就说大象像一条绳子，摸到象脚说像柱子，根本无助于摸清整个大象到底长得什么样子，把事情给办对。
2009年，一本名为《执行》的美国畅销书让2009年成为中国企业的"执行年".《执行》将制订流程作为企业是否拥有强大执行力的衡量依据之一。其中人员流程、战略流程、运营流程被该书的作者视为执行有力的三个最核心流程。该书作者认为，建立有效的人员流程是要将企业的战略与具体运营建立起紧密的联系，而战略流程又是为了能够将人员与运营结合起来，运营流程则是在战略与人员之间建立联系。那么，在这三个核心流程方面，健力宝是什么样的情形呢？看看人员流程。在健力宝集团层面的人员任免流程里，分别有《总裁聘任和审批流程》、《执行总裁和财务总监任免流程》、《总经理助理以上人员任免流程》、《经理、副经理任免流程》、《副经理以下任免流程》五个流程，而在子公司层面，同样也有五个人员任免流程，也就是说，在健力宝集团关于人员任免流程竟有10个之多。根据健力宝内部的干部层级划分，总裁、执行总裁等为公司的领导层，属最高层级；一级部门、子公司副总经理以上人员为高级管理人员，属于第二层级；二级部门、子公司部门的经理为中层管理人员，属第三层级，其他的则为一般职员。如果按此划分，最多只需要三个流程就足够了，为什么会做出10个流程呢？而且，总裁、执行总裁和财务负责人的任免属于董事会的议事序列，很大程度上不会列入公司的管理流程中。事实上，这些干部任免流程只需要用一个人事任免规定的文件就完全可以说清楚的，根本不需要弄出规模庞大的10个流程出来。
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