误区：为流程而流程
假如健力宝实行真正的事业部管理体制，总部只管事业部子公司的副总经理、财务负责人以上级别的关键管理人员，其他人员的任免权下放至各事业部，则更没有必要把人
事任免搞得如此复杂。这些不同人员的任免流程只要用一个诸如"健力宝集团人事任免规定"之类的文件就可以界定清楚了。其实，《执行》所称的人员流程绝不只是一个简单的任免程序，一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估；为培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略；填充领导输送管道。如果按《执行》的上述标准，健力宝的人员流程无疑是不合格的：未建立有效的人才评估体系，对才缺乏深入而准确的评估，也谈不上建立新的人才培养机制，所有的人才招聘只是应急式的，缺乏长远的规划。说起来，健力宝的人员任免流程只能算是彻头彻尾的"为流程而流程"的工作流程。关于战略流程，《执行》强调企业必须高度重视战略，必须为企业制订适宜的战略计划，同时制订战略时还要考虑是否具备执行能力。对企业来说，最大的战略流程或者说战略性流程应该是企业的整体价值链。对健力宝的战略情况，通过第七章的内容相信大家已经有了相应的了解。
运营流程是什么？是在战略制订后，将战略目标分解为年度计划，并切实地执行年度计划的过程。通常，战略规划是3-5年甚至是更长时间的战略部署，涉及企业总体发展方向和路径。但是战略规划最终还是要落实到每一年、每一月。因此必须依靠实实在在的运营来达成规划目标的实现，这需要企业建立有效的运营流程，通过脚踏实地的努力将每一个阶段的工作完成。从这个意义上说，运营流程是关系到企业战略能否实现的关键因素。
为什么康师傅、娃哈哈能够在很短的时间内成为中国饮料行业中的老大？通过他们在运营中的表现我们似乎可以找到答案。健力宝有一位从康师傅挖过来的经理，有一次在闲聊的时候，谈起健力宝和康师傅两个企业的竞争对比，这位经理举了个例子：康师傅的总经理即使出差在外，如果涉及审批事宜，他会叫相关人员以最快的时间传真至出差地，总经理审批完再立刻传回去，这样就不会影响正常的经营工作；而健力宝的领导们是怎么做的呢？有需要审批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回来才能审批。一位员工在内部的论坛中，曾经发出了将"决策平台下移"的强烈呼声：市场部的市场备用金还是应该还给市场部的，不然的话，一个一个的个案报到总部再批下来，很多好的时机就错过了，业代处可以等，可是客户不能等啊，竟品也不会给你等的机会的。往往是我们申请一个个案，等总部批下来的时候，由于竟品的参与，我们的个案已经无法执行或只能是打折执行了。用人不疑，我们的市场部的一些专员还是比较负责的，并不象坊间传言的那样只会坐办公室。比如象东北分公司的张XX，我个人认为，如果每个市场部的人员都象他一样能够和业代做到沟通，能够策划一些确实可行的方案，我们的市场部还是大有存在的必要的。
再来看看娃哈哈，在健力宝内部销售系统的一次会议上，其销售公司的一位老总在谈到娃哈哈的销售反应时说，宗庆后一年中有大量的时间是在市场一线跑，如果碰到什么问题需要解决的，他会现场办公，马上把事情解决了。这样的事情甚至已经细到了某一个区域市场缺货的话他都会亲自下令要求立刻解决。虽然宗庆后的"事无巨细"风格被管理界所所批评甚多，但他真正面向市场的简化运营流程的做法是值得肯定和同行学习的。健力宝有没有建立清晰的运营流程？有没有高效的运营流程？健力宝从来就缺乏明确的战略，虽然每年财务部门都会组织进行非常明细的财务预算，但是财务预算后来成了仅仅是财务预算而已，因为这份财务预算缺乏明确的年度经营企划书指导。作为一个集团性企业，必须在总体战略指导下，制订年度的总体经营计划，然后在这个经营计划指导下开展财务预算工作，通过自上而下和自下而上的几个过程，最终形成一个年度的目标计划体系，其中包括财务预算、工作计划、投资项目计划、人力资源引进计划等。在这个年度总体计划指导下，将计划分解成每个月的执行计划，甚至是每周的工作计划。同时，将计划变成每个单位、每个责任人的目标责任书。很遗憾，这一切在健力宝基本上是缺失的。健力宝从来就缺乏系统的运营管理，常常是发现问题，就此问题展开补救，象一个救火队，而不是从系统层面来进行思考，寻求系统的解决办法。
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