误区：为流程而流程
在工作的计划性管理方面，健力宝的做法也缺乏计划。例如，实行每周工作汇报制度，要求各部门每周要开工作例会，但这只是事后的汇报，而不是很好的计划管理。再来看看健力宝内部关于工作执行的一些做法。过去健力宝有一个部门每周例会，规定每周五的下午，各部门的负责人必须参加，汇报各自部门本周的工作情况以及下周的工作计划。该例会通常由人力资源部总监主持。首先值得思考的一个问题是，这样的例会是否应该由人力资源部来主持，难道是人力资源部这一专业部门在掌管着整个健力宝集团的工作计划事实上，工作计划的管理职能通常应该由总裁办公室等综合
部门负责的。如果每周的例会能够开得有成效，那么谁来主持似乎显得不那么重要。问题是，每周的例会变成了虚设，成了一个务虚会。因为每次例会几乎没有一个部门的负责人会亲自到场，大都是派个属下作代表汇报汇报而已。后来这个例会制度最终因为执行不下去而被取消了。健力宝的层级多，全国各地的分支机构也多，张海等健力宝的最高领导层感觉到无法掌握下面的信息，担心经营情况会失控，想了很多点子去改变这种状况。例如张海曾提出是否在全国的分支机构都安装电视电话系统，定期举办全国性的电视电话会议。当然这样的投资肯定是过大了，难以承受。最后总裁办公室出台了一个信息汇集制度，规定各个部门每周必须自行召开内部例会，然后将例会情况汇总提交到总裁办公室，由总裁办公室汇总加工形成集团的综合信息简报，发给健力宝的各个高层管理人员。这样的信息简报从内容来说自然再丰富不过了，能够很快全面掌握公司过去一周的工作情况。
但问题是，这样的简报是不是真的对经营起着良好的促进作用？答案是否定的。首先，这项简报的目的是为了向领导汇报信息，而不是汇报工作计划的完成情况，而简报的对象仅是几个高层管理者，为了完成这项简报，各个单位、部门为此需要投入多大的人力、物力以及时间来完成？据了解，有些部门已经到了为做简报而做简报的地步了，为了编制出一份不难看的简报甚至还绞尽脑汁。例如，有的部门本周还是执行上周的几项工作，也感觉没有什么东西必须要拿到会上去说的，但上面的规定不能不执行，于是就凑了个会议，大家随便聊聊形成了一个会议简报。其次，这纯粹是一种事后反映，事后管理的做法。试想当损失已经发生的时候，反映了，让最高领导层知道了，能够将损失补回来吗？为了流程而流程，让健力宝陷入了搞"花样游泳"的表面文章中，而不是进行深潜水，把企业价值链作为最大的流程。
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