应对“跨区域物流”的 营销管理变革

　　一个时代的英雄，在另一个时代就可能成为狗熊。因为，时代变了，环境变了，你得跟着应变，否则以不变应万变，就会死一条路。如何适应：“跨区域物流”？企业唯有主动出击、主动应对才能适应其变化，怎样适应其变化呢？

　　1、 在 销售管理区域划分上扩大区域范围

　　首先不按我国的行政区划来划分市场，由于传统医药公司覆盖的惯性和现在交通的因素影响，很多市场区域不是按照省级区划来划分的，比如河北可以覆盖内蒙，武汉可以覆盖湖南岳阳和河南南部，西安可以覆盖甘肃天水、辽宁可以覆盖吉林，北京可以覆盖河北（现在反过来河北机制灵活覆盖北京天津），重庆四川可以相互覆盖等。如果硬要按照区域来划分，就是不符合市场实际流通状况。

　　其次随着高速公路和车辆的发达，跨区域物流成为必然，区域性大型商业公司覆盖的范围必将扩大，这样就可把整个区域当作一个大片区来管理，比如把武汉九州通的产品流向提过商业打单打出来，然后进行内部的任务、提成奖励、费用创新转移划拨。比如深圳市金活医药有限公司就是采取这样的划拨方式来处理“跨区域物流”的，具体的方法就是按照“两个100％，一个80％，一个20％的原则”来处理。

　　·两个100%：把流向其它 市场销售任务100%算作流入市场的纯销任务，这样才能鼓励流入方办事处集中精力作纯销。而不在整天把精力用于堵截所谓：“串货”，同时把商业 返利中的100%划归流出方商业，鼓励流出方的医药商业公司更加大量的出货覆盖市场。

　　·一个80%：把流向打单中统计到的流出销售或者回款量的80%的提成奖励和 市场推广等费用划归流入方市场办事处，鼓励其继续作大做好市场、终端、推广、 促销、维护等各项基础工作。以真正扩大市场份额和容量。

　　·一个20%：把打单统计到的流出的销售或者回款量的20%的提成奖励和 市场推广费划归流出方市场办事处，鼓励其做好商业关系，进行渠道拦截和快速回款，让自己的产品流出更多。

　　2、 商务和推广分开管理，杜绝串货动机

　　·商务总部垂直管理

　　对 通路与商务工作总部进行垂直管理，由总部 销售总监负责，负责物流和回款工作，不对其进行回款指标的绝对值考核，只考核其回款率以及信用额度控制，另外还有铺货率、渠道归笼、渠道开拓等指标考核，达到了这些指标就有奖励。这样商务队伍就没有了跨区域物流的动机，自然也就减少了人为贴现或者变通 促销政策导致的乱价跨区域物流现象。还有没有给商务人员更多的费用，他就是想操作所谓“串货”也没有必要的物质条件。

　　·省级办事处的主要工作是做好终端推广与纯销

　　省级办事处，也就是终端推广 促销的销售 业务员对销售指标负责，通过 消费者教育、店员教育、终端维护、 市场推广、系列 促销等多样化活动，真正把自己市场的纯销作大，这样销售回款自然就上来了，因为回款率和信用额度放在那理，商务队伍只要你得销量大了，自然也就会准时回款。省经理的所有工作就是考虑如何真正把自己的一亩二分田耕耘好，让其有更大的产出，你就是想把 促销费用用于跨区域资金，也不可能，因为商务不管，可以不听你得，且他的奖励不与你市场的纯销挂钩，他没有协助你进行“跨区域物流”的动机。

　　3、 制定合理的任务指标，变渠道 促销为“渠道促通”

　　很多“跨区域乱价物流”，都是销售任务指标过重，品牌拉动不够，市场终端推广不力，市场容量没有扩大造成的，当销售队伍完不成任务时，上下压力、收入压力都有，于是就想着法子把各种市场费用变相用于商业渠道进行渠道 促销，给商业政策，让其放低价格进行乱价跨区域销售。总部 市场部门也就无能为力管理了。这在销售导向的医药企业更是如此。

　　笔者一直反对渠道 促销，主张“渠道促通”和“渠道拦截”。所谓促通就是把渠道的下游各环节彻底打通，协助二三级渠道和终端零售渠道提高销售，这样渠道下游畅通了，产品自然向下流动了，一级商业渠道自然也就会多进货。也就不用你去向一级商业压货了。当然渠道拦截是必须的，因为这涉及抢占 竞争对手的市场问题。

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