职能制组织和团队结构原则解析
职能制组织结构和团队组织结构都是古老的组织设计原则，前者是亨利·法约尔在20世纪早期确定和设计的，而后者则直到现在才被承认。上面我们介绍了职能制结构的利弊和适用范围，接下来，我们分析团队这种组织结构。
什么是团队
为了完成某一特定的任务，人们从组织的不同领域抽调出一些具有不同的教育背景、技能和知识的人，组成一个团队。团队的人数一般不多，由一个组长担任领导工作，小组成员没有上下级之分，只有高级人员和普通人员的区别。
为完成各种非重复性的临时任务，企业和其他机构直在使用各种类型的团队。但直到最近，我们才承认早在冰川时期就被游牧先人所了解的事：团队也是一种永久的组织结构设计原则。团队的使命是完成某一特殊任务,比如远征狩猎或产品发展。团队本身可能是长期的，但其成员可能随任务的不同而有所变换。
目前市面上已经有很多关于“团队”、“项目小组”、“自由形态组织”等论题的书。其实，具体事例比任何理论研讨都能更好地表明团队的工作程序、存在的必要条件及其局限性。
医院可能是最简单的例子。为了单个病人的需要，医生（即组长）从各业务部门调人组成一个团队，护士是这个团队的执行人员。在医院中，每个人都同治疗病人这件事直接相关，即团队中的每个人都对整个团队的成功负责。主治医师的医嘱就是“法律”，但其他医生可以在自己的管辖范围内纠正医嘱。例如，当理疗师按医嘱帮助病人作功能恢复体操时，如果发现病人有发烧的迹象，他会立即停止治疗，并通知护士测量病人的体温。主治医师可能告诉矫形患者配一副腋杖，但理疗师在检查完病情后可能建议，患者只需要一根普通的手杖就行了。
再以欧洲一家设计和制造塑料模型的公司为例。在该公司中，制造模型的工作是严格按照职能原则来进行的，这是一种需要高度技术但却自成单元的工作。该公司的组织图上虽然有模型设计、销售和顾客服务等职能部门，但公司的实际工作却并不按职能部门来进行。一个模型设计师是作为一个或几个团队的成员而进行工作的，这些团队又分别对一个或几个顾客负责。小组领导人则可能来自任何一个职能部门。
团队的领导人要在整个组织中寻找所需的各种资源，有时是模型设计师，有时是销售员，有时可能是客服人员。每个团队成员都和几个小组保持密切联系，团队领导人也常常因为要处理某个罕见的或新的问题而招来一名新的专业人员加入到团队之中。
一位担任团队领导人的模型设计师说：“我的职责是决定我的团队需要哪种服务工程，然后再挑选合适的服务工程师。至于以后需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果服务工程师要求我们必须为顾客重新设计模型，那么我就重新设计模型，直到满足他的要求为止－－－－于是，服务工程师就成为我的'上司'。”
以任务为中心
上述两个例子表明，团队的特点并不是“自由形态”或没有严密组织。塑料模型公司和医院都组成并应用了真正的团队。塑料模型公司的团队非常灵活，团队内并没有严格的指挥系统，团队的领导随任务而变动。医院的组织非常严格，其结构特点是有一根“指挥棒”而不是一个指挥系统。
在团队中，使命是持续不变的，而具体任务则经常变动。如果使命经常变化，那就可能只需要临时的团队。如果具体任务并不改变，或者其相对重要性或次序并不改变，那也就不需要团队了。
团队需要有一个清楚而明确的目标，以便团队成员随时比照自己的工作。
有的团队可能需要长期的领导者，比如医院；有的团队则随阶段的不同，领导者也有所不同。但正如塑料模型团队的例子所表明的，必须明确指定由某人担任某一阶段的团队领导。这个人不负责作决策或发布命令，而是负责决定这一阶段的工作应该由谁承担。所以，如果民主意味着由投票来作决策的话，团队就是不民主的。它强调权威，但这权威是由任务产生并以任务为中心的。
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