华丰煤矿：信息平台托起人力资源集团管控
新汶矿业集团华丰煤矿(简称华丰煤矿)是一个具有百年开采史的老矿。1958年改扩建，现有员工12009人，经营范围涉及煤炭、电力、建材、养殖等20多个行业，11个过亿元投资规模企业，经营区域跨越两省三市多县运营，形成了“煤-电-建”三级产业链优势互补，循环经济协调发展的格局，由一个单纯的煤炭生产二级单位发展成为一个跨行业、跨区域、多种所有制结构并存、多元化发展的现代化综合性企业。
一、人力资源集团管控的提出背景
1、人力资源集团管控是企业多元化发展的必然选择
随着企业规模的快速扩张，华丰已经进入了企业发展的成长期和转型期，多元化、规模化的发展决定了原有煤炭企业的人力资源管理模式已不能适应企业快速发展的需要。主要表现在：
1)企业快速发展导致组织机构和管理跨度增加，各分公司的地域分布广，总部与各公司人力资源数据分散，缺乏有效整合，总部对人力资源的总体情况不能及时、准确地掌握，从而无法有效的开展全矿范围内的人力资源战略规划。
2)总部控制能力比较弱，下属企业按照自己的想法进行管理，管理水平不一，存在各种由于管理水平不到位而引发的种种矛盾和管理漏洞。
3)所属企业之间客观上存在人才流动壁垒，使一些企业在某一专业方面的人才紧缺，而有的企业人才过剩，难以做到人力资源的整体优化配置，人才浪费现象严重。
2、基于信息平台的人力资源集团管控是企业信息化建设的需要
华丰煤矿人力资源管理信息化建设工作起步较早，曾陆续自主开发了“工资管理系统”、“人力资源管理系统”、“劳动保护管理系统”等业务系统，对人力资源管理工作起到了极大的推动作用。但是随着企业的发展和信息化建设工作的不断深入，这种信息化建设模式也暴露出极大的弊端，主要表现在：
1)信息孤岛现象日益突出。由于前期没能对企业的人力资源信息化建设进行系统的规划，各应用系统均在不同时期，由不同的开发人员采用不同的开发语言和数据库，根据当时的业务需求开发完成的，各应用系统的编码规则、数据库结构不同，彼此之间完全独立。
2)缺乏平台化的统一管理。原有各业务系统是根据煤炭生产的特点自行定制开发的，系统的开放性、灵活性较差。由于所属各企业的产业性质、用工形式和所有制形式各不相同，相应的，管理模式也存在很大的差异性，如工资的核算、保险的扣缴等等，无法全部纳入统一的管理系统进行管理，制约了人力资源管理水平的提高。
二、e-HR系统在人力资源集团管控中的业务应用
为促进实现集团管控，华丰煤矿对人力资源管理信息化工作进行了实施规划，并依托宏景世纪的e-HR系统，对人力资源集团管控的业务应用进行了有益的探索。
1、全矿一盘棋，动一发而牵全身
华丰管理的下属单位众多，地域分布广，全资、控股、参股企业、合资和民营等多种体制并存。这就要求必须要明确系统构架，界定管控权限，理顺管理职能。
利用宏景e-HR系统，人力资源部可随时了解各成员单位的人员调动及变更情况。尤其是可以灵活设定业务审批流程，并可以实现向下一个业务模板下通知单，只要业务人员按照自己管理范围内的流程进行操作即可，不再需要填写各种繁琐的表格。通过设置任务提醒，实现了日常办公的准确性、时效性和智能控制，避免了漏通知、重复通知的情况，真正实现部长曲军印提出的系统要求：全矿一盘棋，动一发而牵全身!
同时，严格控制人员的入口与出口，这个权限由总部人力资源部控制，中间人员变动必须经总部审批，并打印出调令，再由被调动人持调令到相关单位去报到。
2、经典的国有企业工资和保险智能处理系统
国有企业的工资保险体系指标达到219个，在前期调研中，这样复杂的工资体系令很多软件厂家望而却步。这一问题在宏景eHR系统中得到良好的处理，现在，无论是周薪、月薪、年薪、所得税管理，还是想提取历史数据、明细表、汇总表，各式各样的打印等都能轻松实现，原来工资员需要花一周时间的工作，现在半天就轻松完成了。
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