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治理不依赖“评级”
科尔尼公司的多项调查研究显示：尽管大家对优秀治理的定义还略有差别，但公司治理实践和企业业绩、股东价值之间的联系基本决定于董事会的独立性、经验、决策实践和文化等因素。只有那些关注治理的公司，更可能为股东创造价值。59%的董事称他们的公司采用评级体系和检查表是有效的预警系统，但遵守规则或较高的评级本身完全不应被视为就是避免故障的措施。加拿大皇家银行CEO，Gordon Nixon就从企业管理的角度提出了他的看法，认为良好的治理来自于有坚强意志的董事会，他们能认真地进行准备、勇于提出自己的见解、能就基本战略以及其它重要和敏感的问题对管理层进行有建议性的质疑。
而当调查询问董事在监控公司业绩方面所遇到的障碍，以及排除障碍的措施时，被访问者的回答是：职位分离、董事的独立性、董事会结构的规则等问题还不是最大的影响因素，21世纪董事会的角色正在被重新定义。它将更加深入地参与公司管理团队，提供富有挑战性的不同视角以支持战略和风险确认方面的关键决策，并评估公司管理层在实现股东价值方面的能力。
未来董事会的五大任务
对于未来之路，董事会具体怎样去提高效率呢？
1. 拥有能积极控制议程并分析信息的董事会文化。
关于这一重要性，科尔尼的调查认为它甚至超过了近期为公众所关注的董事会结构问题。某企业董事在描述理想的董事会文化时认为应该是：“欢迎不同的观点，并需要建设性的否定意见，而并非一个批准的印章。”高效的董事会在评估公司工作和计划时会对公司的管理层以及其他董事提出质疑；除了能提出建设性的否定意见外，董事会内部也必须互相信任、真诚坦率、勇于负责、愿意开展自我评估及改进，并在内部及与包括CXO在内的管理层之间开展交流。提高公司董事会效率还在于利用新技术和资源能更好地交流企业绩效，更有效地参与企业监督。仅仅被动地聆听管理团队的传统演示已不足以帮助董事会承担起责任。被调查的董事们认为：缺乏能及早对业绩问题提供预警信号的工具和流程是高效率董事会最为严重的阻碍因素，信息的数量和类型也是重要的阻碍因素。而尽管董事会需要信任管理团队，但即使董事会非常信任管理团队，也需要采用独立的信息源确认公司业绩情况。

www.77xue.com的 2.衡量和监控企业业绩但不限于财务。
董事会需要确保交付给他们的公司“报告”不但要涵盖公司过去的信息，更重要的是可以告诉他们公司的将来。以往呈递给董事会和股东的许多报告常过分关注于公司过去的业绩，对了解未来的潜在业绩帮助不大。因此，报告重点需要调整，以涵盖针对未来运营的前瞻性非财务指标。例如：销售数据可以从定性和定量两个方面进行监控，这样董事会不仅可以了解销售“金额”上的变化，还可以了解不同业务或交易的相对贡献率、回头客的变化趋势以及交易规模和采购时间的变化。与标准的会计原则不同，各个公司最重要的前瞻性指标虽然各有差别，但通常考虑的信息类型应包括：运营和销售数据、外部市场驱动因素以及品牌和相关利益者所关心的问题。外部市场驱动因素可包含：技术变化趋势、人口或“企业人口”变化以及竞争趋势等。各种类型的信息是动态的，董事会需要不断重新审核指标清单。
3.验证和强化商业战略。
董事会的作用不在于设计或制定战略，而在于质疑并验证由管理层和公司团队制定的战略。为此，董事会必须对相应的业务、市场以及运营需求拥有敏锐的洞察力。董事会需要了解所作的假设是否合理？主要的决策点在哪里？这些决策背后的逻辑是什么？为了理解当今全球的业务环境、复杂的业务构架和关系，他们还需要了解新的理论框架。董事会成员应该积极参与有关战略方面的建设性辩论，而不只是每年一度听取一下已定战略的要点。

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