财务战略四章
热油泼火式的财务业绩增长背后，正祥和家政公司依然存在隐忧。公司产品结构单一，导致利润结构单一，且家政服务员为家政服务行业的低端产品，利润不高。单一的产品和利润结构不利于公司抵御系统风险。2009年正祥和家政公司从加拿大引入PBTC（Professional Baby Teacher & Care，婴幼儿全程专业教育及护理）全程早教模式，并融入儿童教育学家蒙特梭利（Maria Montessori）的教育理念和方法，为家庭提供经60天半军事化、全封闭式早教专业培训的PBTC全程早教员。接受早教员服务的家庭需支付1980元的中介费，每月300元的管理费和2009元押金。高端产品的引入使得正祥和家政公司的产品结构趋于合理，低端与高端产品搭配分散了风险，利润结构得到优化，利润率也获得了提升。
此时，正祥和家政公司的竞争优势愈加明显。产品和利润结构合理、利润率提升、市场潜力巨大，公司财务业绩爆炸式的增长似乎隐约可见。然而，愿景不等于现实。2009年上半年，正祥和家政公司的家政服务员流失率逐渐增加，导致财务业绩增长趋缓，进而徘徊不前。总经理田欣和财务经理唐燕翔的心里泛起了嘀咕。
自成立以来，正祥和家政公司面临的最大难题是家政服务员流失问题，这也是整个家政行业普遍面临的难题。家政服务员流失不仅会增加成本——公司为添补服务员流失留下的空缺，必须为更多新学员提供培训，而且会影响业绩增长速度。
为了解决这一问题，正祥和家政在管理上设计了一套合理的制度安排。首先，公司为家政服务员提供28天半军事化、全封闭式的专业培训，除家务技能培训外，还提供职业心理培训，以便让学员在进入家庭后能够适应角色上的转变；其次，定期组织家政服务员回公司参加各种活动，增强她们的归属感；第三，设立专职监督员协助家庭管理家政服务员，并将家政服务员的流失率与监督员的薪酬挂钩。然而，看似合理的制度安排没能有效降低家政服务员的流失率，似乎触手可及的财务业绩放量增长，却以时隐时现的方式挑衅着正祥和家政公司管理层的神经。
产品设计、利润结构、流程优化、营销力度、绩效考核、执行力度、企业文化……田欣和财务经理唐燕翔详细地审视着公司管理的每一个细节，却仍然找不到问题所在。“在管理上，我们能做的都做了，但是家政服务员流失问题依旧没有解决，财务业绩并没有获得预期的放量增长。”田欣说。事情的确有些蹊跷，田欣和财务经理唐燕翔隐隐感觉到正祥和家政公司可能在企业战略设计上存在结构性的内伤。
改变价值模式
2009年7月，“非典”刚过，田欣便迫不及待地召集督导部、培训部和营销部门的骨干人员约十几人举行管理研讨会，议题为“我看到的公司的问题”。
会议进行了一整天，管理人员纷纷抛出各自的见解。比如培训工作不到位，招聘的学员素质不高，对一些管理制度执行力度不够等等。几番争论之后，意见虽多，却未能触及根本。“这些都是我们一直在解决的事情，但都不是症结所在。”田欣说。此间，有督导员提出有些客户要求过于苛刻，应该淘汰一些客户。这一条让田欣思考良久，或许与此有关？
三个月后恰逢正祥和家政公司四周年庆典，田欣决心借此机会总结公司四年来的得失，彻底发现症结所在，找到让公司财务业绩放量增长的办法。9月末，正祥和家政公司所有中层经理和主管进驻广州梅园宾馆，举行公司体系升级研讨会。话题抛出，问题逐一浮现，思路日渐清晰。会议原计划进行四天，由于思路渐行渐远，实际进行了40多天。这次会议被称为正祥和家政公司的“遵义会议”。
连番头脑风暴后，田欣发现，之所以没有出现预期的财务业绩放量增长，关键在于没有满足客户的需求。正祥和家政公司原来的价值模式是一个倒三角形，下面是公司，上面两个角分别是客户和学员。正祥和家政公司一手托起两个上帝，试图同时满足客户和学员双方的需求。一手托起两个上帝，连上帝自己也做不到。客户和学员在一些方面存在先天的利益冲突，公司为了平衡两者之间的关系，消耗了大量精力。由于作为管理基础的价值模式存在错误，即使设计了合理的制度安排，依然不能化解矛盾。
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