财务战略四章
上下求索而不得其解，田欣转而求助外脑。与专家几番讨论下来，田欣认识到，在设计绩效指标时应该关注关键绩效指标，只要抓住关键绩效指标，各个维度的目标会相应实现。各个维度目标实现了，自然会带来财务业绩放量增长。
平衡计分卡通过将公司战略分解成可操作的目标和指标，让战略得以执行。对目标的层层分解也促使正祥和家政公司重新思考公司战略。自2009年10月公司体系升级研讨会以来，正祥和家政公司管理层一直认为满足客户需求就是公司战略。在设计平衡计分卡的过程中，正祥和家政公司管理层发现，公司先前对战略的理解和描述存在错误，“满足用户需求是经营原则，而战略应该是可触摸、可操作的。”田欣说。
2009年秋，正祥和家政公司管理层从满足客户需求切入，重新制定公司战略。若要满足客户需求，必须首先了解客户需求。家政服务包含多项内容，而不同的家庭有不同的需求。比如，有些家庭需要做饭、打扫卫生、看护老年人等全套服务，而有些家庭则只需要其中的一项或几项服务。不同的家庭也具有不同的数量特点，比如有些家庭房屋面积较大，有些家庭人口较多。正祥和家政公司决定将家政服务按项目和数量细分，具有不同需求和数量特点的家庭可以分别购买不同的服务，支付不同的费用。
“在对产品细分后，必须辅以相应的渠道和品牌推广，”田欣说。经过反复讨论，正祥和家政公司将公司战略描述为：坚决进行产品细分、建立销售和服务网络、进行品牌运作。“客户可以根据自身的需要灵活选择正祥和家政公司家政服务的不同模块，我们将开设200家门店，通过扩展销售网络和渠道来支持产品细分带来的业务增长。”
田欣有一个远大的目标，“在品牌运作方面，我们的目标是让正祥和家政公司成为‘世界的正祥和’”。目前，正祥和家政公司正在根据新的公司战略目标设计平衡计分卡，在左突右冲六年之后，收获季节已经隐约可见。
“尽管依然在探索中，两年的耳濡目染让公司员工已经习惯于从平衡计分卡的四个角度思考和解决问题，我们已经在享用卡普兰的学术勇气带来的果实了。”田欣说。2009年，正祥和家政公司销售收入达2009万元，预计2009年将超过2500万元，公司业绩可望进入一个良性增长的通路中。
“卡普兰教授的BCS管理思想是一个开放性的架构，至今为此，他本人也在不断完善这一体系。对于正祥和来说，尽管我们现在还无法看到终点，但改变已经在不经意间发生了，重要的是，我们已经习惯了BSC。”
不管是“下猛药”，还是“找准穴位后慢慢加大力度”，今后相当长一段时期，像中铝这样的集团财务整合依旧是一大批大型国企能否涉险而过的生死命门。
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