如何建行整合投资
过去分公司还要负责项目规划，现在权力上收，分公司经理只需提建议，最后总部再通过绩效管理的方式让分公司经理重新找到一个定位。而公司所有的财权都由CFO控制，那么CFO无疑就会成为一个重要节点，而财务集中制的改革又是一剂猛药，这就需要CFO取得上下两方面的信任。
“CFO所干所想的，必须是董事长所干所想的，假如董事长不这样想，那就不可能推行财务整合，CFO只不过是帮助、协助首席执行官完成这一整合。”陈基华说，“其次，在某个阶段，这算是猛药。猛药虽有坏处，但我的看法是在看坏处的同时要看到得到的好处，一定要两利取其大，两害取其轻，关键是如何权衡得失。”
平乱
“改革中的阻力当然会有，但是我认为最重要的是要先把职能定位说清楚。很多企业出了问题就是不知自己要做什么，角色定位不清绝对是核心问题，忘记了自己是谁。”陈基华很乐于分享自上而下推动改革财务集中管理制度的经验，“比如审计，合格的东西就应该盖章，不合格的东西就不能盖章，但如果出现问题，绝对是他忘记了自己的角色，滥用职权。”
公司第一次开会，陈基华表态，管理体制决定了公司的管理方式，分公司是总公司的一部分，那就必须将财权收归总公司。“很多分公司遇到这个情况就问到如果没有财务权，那中铝还是公司吗？这个时候必须明确：分公司不是个人的，CFO代表总公司在整合，分公司就没有资格管财务了。”陈基华抛出一个无可违背的大前提。
当时，中铝旗下一些子公司的领导人都很不乐意交出财务控制权，总是在问这些钱“他们”拿去会干什么。陈基华就对分公司的经理说，“这钱既不跟你们姓，也不跟我姓陈，它姓中铝。我作为中铝的CFO，代表公司管理这个钱。至于这个钱干什么，不是你所关心的问题。你的任务就是生产多少产品，降低多少成本……”
传统体制根深蒂固，要一下子连根拔掉，陈基华一开始就嗅到了“火药味”。冲突，是面对面的，用“激烈”来形容也不为过。
在推行改革之初，一些“封疆大吏”也有抵触，比较简单的例子就是说大家相互看，如果一个公司出了问题，大家都在看CFO如何处理，而此时陈基华所做的每一个处理动作和决策过程，都会昭示着改革下一步的动向以及领导推行改革的决心，如果一着不慎，财务集中改革都有可能无法推进。
www.77xue.com的“第一财务必须统一，第二，你要给分公司管理层一个明确的信号，必须经历财务整合。这里头一定要有一个强烈的信号，在处理这件事情的时候，如果分公司认为可以有例外，那么就彻底完了。”
推行财务整合中，一个分公司经理始终消极回避，拒不执行中铝北京的财务改革制度，陈基华电话通知他的副手：“这件事情必须在今天下午三点半之前搞定，如果不执行，你肯定过不去这道坎。”对方问：怎么叫我肯定过不去呢？陈基华斩钉截铁地表示：“要么我走，要么你走。”
最后的结果显而易见，对方通过其他渠道了解到陈基华推行财务变革的决心以后，不得不执行新制度。这一次冲突从侧面向各封疆大吏昭示了CEO和CFO推行财务集中制的决心，从而加速了变革进程。
陈基华认为解决障碍的方式主要有两个，“第一，一定要确保你所做的事情是正确的；第二，必须有非常坚定的信念，没有任何余地去做，而且你要讲究方法，这种事情在两个管理团队之间、特别是两个高层管理者之间如何协调一致特别重要。”
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