如何建行整合投资
“从今往后，现金由公司统一管理，子公司不再有投融资权。”2009年在中国铝业股份有限公司（以下简称中铝）的一次重要会议上，中铝CFO陈基华话音未落，马上就有人质问：“我拿到的贷款能在基准利率基础上下浮五个百分点，你行吗？”
一下子，几十双眼睛都聚焦在陈基华的身上。“我要是拿的贷款利率比你高，这个位置你来做！”当然，这个位置还是由陈基华坐了下来。作为CFO，陈基华比谁都清楚，既然代表中铝跟银行总行谈，拿的利率一定比子公司拿的低。
2009年，中铝上市在即。为吸引美国投资者，公司必须按国际标准来制订企业的财务战略，首当其冲的就是建立集中化的财务管理体系。
边上市，边集中，经过几年的艰难整合，陈基华可以骄傲地宣称，中铝已经成功建立起收支两条线、非常清晰可控的财务集中控制体系。“现在，我可以把贵州子公司的钱用卡一划，钱就跑到北京了，贵州公司根本不知道，也不需要知道。”坐在北京总部的办公室里，陈基华可以实时看到公司所有的信息，包括生产经营中心的生产进度、营销中心的销售收入、投资中心的投资项目等等，甚至他还可以清晰地看到企业的血液—现金流是如何流进流出的。
削藩
2009年，初入中铝的陈基华在了解了公司以前的管理模式后，深感自己这个CFO责任重大——要将分散在全国各地数十个子公司的财务控制权收缴中铝北京，这无异于虎口拔牙。
“如果财务管理改革不进行，很难想像其他的改革能否进行下去。”空降到中国铝业后，陈基华的财务战略就一刻也没有离开“集中”与“统一”。然而，让集团上上下下所有人都要知道并接受这个理念谈何容易，尤其是让各子公司在自有财务控制权体制下的既得利益者放弃权力，更是“知易行难”，熬过来的陈基华回首财务集中化之路坦言，“跨不过这个坎，就无法发展。”
当时，像中铝这样的国有企业都面临着两个困难，一是如何使中国公司成为一个地地道道的、符合资本市场规则的公司，这绝不是设立了董事会、监事会、股东大会就能解决的。二是上市以后，如何将上市过程中向投资人做出的承诺、计划、战略付储实施。
“中铝业务的整合是以财务为依托的整合，而且进行业务整合是建立在财务管理整合的基础之上，这样才是有控制力而非浮在表面的人事整合，这种整合才会有绩效。”陈基华介绍，“另外是要按业务规矩来办事，是流程系统的管理，而不是看对方是否与自己关系好，遇到困难时通过系统和目标来调节，而非人治。”
集团式企业的控制权，尤其是财务集中控制一直以来都是管理者头疼的事情，按照上市公司的国际标准改造，中铝存在两个层面的问题，一是公司上下如何认识这一问题，另一个是如何进行财务管理变革。
一般涉及体制方面的改革，必须从上而下，不可以从下到上，渐进式改革必须是最高管理当局推动。财务拉动企业整合，当然更离不开一把手的支持。
“公司领导非常支持这一工作。作为公司法定决策人的CEO，责任重大，意图就是要把中铝变成一个真正的公司，我们就必须去执行。”另外就是管理层面，“中国铝业从出现、组建、注册到上市，事实上管理团队是有不同利益主体的，我们的整合方案不是代表个人利益，而是整个决策层的意志和公司的最高利益。”陈基华坚持认为，假如说这个做法不符合公司的利益，那么这种做法就很难推行，总公司也会被架空。整个北京总部，如果连投资决策权、财务管理权都没有，就不能称其为总部了。
在整合过程中，CFO最重要的功能应该是总部跟下面的沟通。虽然管理层都清楚要财务整合，但是CFO要引导着大家走，例如说陈基华对分公司经理明确：过去分公司是法定资产人，可以管理财务，但现在行不通，分公司只是总公司的一部分，没有资产所有权，分公司只负责运营。当然首先要明确，企业的职能是生产出好的产品、控制成本、维护公司运营稳定。
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