如何建行整合投资
晋阶
财务集中管理的整合对于中铝不仅仅是工作流程方面的改变，更重要的是所有员工确立了一个观点：应当有财务管理的新规矩，应当意识到企业要注重公司效益，应当注重公司的价值，应当意识到财务管理极其重要。中铝经历了两年的整合，员工基本能在大方向上认识到财务是如此重要，这是公司最大的一个改变。
过去全员认为生产第一、营销为王、能赚钱的是老大，现在在中国铝业公司内部任何人都会说：“你算账了没有？你有预算吗？这是否符合公司的年度预算？这个是否符合财务管理方法呢？有没有漏洞，有没有内控的问题？”所有这些都是在财务新体制下建立的。即使中铝CEO在讲话的时候也会说：财务是核心、营销是龙头、生产是基础、科技是动力。新的财务集中制度现在已深入人心。
然而，财务整合后权力上收，同时意味着将需要一套更科学、严格的考核激励制度。“绩效考核只需要看三点：第一是明确的职能分配，第二是严格的预算管理和控制，第三就是科学的考核体系。” 陈基华认为。其中，第一句话就是讲职能定位，这是预算管理和绩效考核的前提，CFO先得告诉大家你要让大家做什么，先把规矩说清楚，然后再把人员的定位说清楚：工作内容、资源支持、评价考核与激励惩罚。财务是一个工具，把这三方面串起来。机器就可以运转自如。
这其中，最重要的就是绩效评价管理。职能部门的运转需要多个部门协调，而财务则是贯穿其中的一条主线。投资是出口，只负责在哪里花多少钱，有哪几个项目；营销是入口，负责把产品换成钱，要有一个准确的衡量方案，让每个人知道他们在做什么，还有就是准确的预算体系。
预算过程中陈基华强调现金流的控制。预算不控制现金流，就很难进行下去，如果预算只支出100元，但现金仍可流出150元，照支无妨，则失去了预算管理的意义。很多企业有预算，却不限制现金流，起不到管控作用。
无畏者有为，在财务改革的推动下，整个公司的体制也理顺了。有人说，中铝的财务是从幕后走到了前台，陈基华并不完全赞同，他认为，财务还是在幕后，只不过是真正地执行了公司的战略，代表公司去跟每一个运营单位打交道。“以前各分公司直接跟领导打交道，现在是财务‘看着’每个环节，因为全年的任务、成本、控制指标、分解指标都在财务这里，所有的运营都离不开钱。”
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