《聆听智慧——世界名企人力资源管理三人评》－－IBM的招聘经1-4
而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。
IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4%～7%之间，因此培训还担当了人 员选拔的重任。
“自助餐式”培训
“自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论 是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关 培训课程，可以选择的课程也很多。
“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的 IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有 真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的 培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位 员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。
参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工 主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人，甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。
长板凳计划:员工与企业共同发展
www.77xue.com的“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责 人力资源的高级副总裁兰迪·麦克唐纳（Randy MacDonald）先生说。已经实施了二 十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。
“长板凳”计划
IBM的接班人计划———“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了 很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求 所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上 任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离 开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他 们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然 这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的 成长和发展。
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上 的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO 大中华区CEO（首席执行官）要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关 系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事 成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。
发掘“明日之星”
发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是 IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将 伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟，甚至担当大任。
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