《聆听智慧——世界名企人力资源管理三人评》－－IBM的招聘经1-4
首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划;其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况;最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以便能充分发挥个人的才能和智慧。
IBM用“二八原理”挑选“明日之星”，20%的员工作为被选中的“明日之星” 参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调” 等方式，强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。
IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM（中国）有限公司，每个员工 年均培训费用在3 000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。
激励:一切源自绩效
让工作业绩来说话
在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话”（Performance Says），这是缘 于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说，从3个方面来考察员工工作的情况:（1）力争取胜（Win），要求员工必须完成计划里的任务，无论过程多艰辛，到达目的地最重要;（2）快速执行（Executive），反映员工的素质，执行能力需要无 止境的修炼;（3）团队精神（Team），IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。
每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当 于立下一年期的“军令状”。员工年底的奖金、来年的工资、职务晋升直接与这份 “军令状”的执行情况（即工作业绩）挂钩，这就是“让工作业绩说话”的含义。在 IBM加薪并非必然，不加薪的理由会有很多，但是加薪一定和绩效提高有关。IBM 高绩效文化通过与每一位IBM员工个人利益的关联，而成为驱动庞大的IBM高效运作的利器。
创新无价
为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功，IBM不仅给创新成功者授予 “IBM会员资格”，还给予其提供5年的时间和必要的物质支持进行创新活动。这种 激励方式使创新者获取了以下这些实质性的自主权:
● 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自 己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
● 有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有 了自己的资金，他就只需向自己负责。
● 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
● 有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM这种物质奖励与精神激励并重的方式一举数得，在用金钱和荣誉认可和来 奖励那些取得创新成就员工的同时，又用未来的成就机会留住、吸引他们，使其更 加投入，以取得新的更大的创新成就。
文化平衡在变与不变之间
◆ 新老三条黄金准则
老托马斯·沃森（Tomas Watson）在IBM创立初期形成了“尊重个人、追求卓 24 越、服务顾客”的准则。在沃森父子领导IBM的很长一段时间里，这三条价值观帮 助IBM达到了巅峰。
到了前任总裁郭士纳临危受命来拯救IBM的1993年，IBM濒临被拆分的边缘，救亡图存是当时最紧迫的。于是郭士纳领导下的IBM在老沃森三条黄金准则之外形成了新的“高绩效文化”，蓝色巨象才重又焕发出了生机。
到了现任总裁彭明盛，IBM的状况与郭士纳上任时又有了很大变化。虽然面临 的环境更加复杂，但是IBM已经摆脱了困境。在这样的背景下，IBM开始考虑修订 过去的3条核心价值观以适应当前的环境。 新的价值观就是:“成就客户、创新为要、诚信负责”。新的价值观要求所有 IBM人必须一如既往地为客户提供先进的技术，并真正致力于帮助客户取得成功; 实现技术和业务洞察力的真正融合，把IBM对客户的价值最终落实到创新上。最后， 作为“IBM人”，“诚信负责”是基本的条件。同时在全球化、虚拟化的工作环境下， 与同事的协作应该建立在完全的信任和责任感基础之上。
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