如何有效管理集团财务
2009年，在服从并服务于集团整体发展战略的基础上，中国电力工程顾问集团公司（以下简称中电工程）制定了财务三年发展规划，明确了财务管理的发展目标、实施步骤、具体措施等，同时，根据国务院国有资产监督管理委员会关于加强中央企业财务集中管理的精神，结合集团公司实际，建立了“统一管理、分级核算；适度集权、分层控制”的财务管理新体制。下面笔者结合工作实际，就集团公司财务管理的适度集权问题谈谈个人看法。
一、集权管理要适度
过分集权对资金的集中控制和统一调配有利，但不利于发挥成员企业的积极性，而过分分权虽有利于调动成员企业的积极性，但难以发挥集团整体优势和产生资源聚集效应，存在资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等缺点。企业集团只有根据自身实际情况，明确控制财务管理的集权程度，制定分权控制规范，才能使企业集团高效地集中财务资源，从而提高集团的经营效率。目前，中电工程的集权范围包括：
1、融资决策权。
按照融资方式的不同由集团总部和子企业分别行使，集团总部对以下融资方式进行审批：发行股票、改制扩股、发行债券、银行贷款。子企业的融资决策权仅限于：提取折旧费（折旧政策是统一的）、税后利润留成（税后留成政策也是统一的）、信用拖欠。除因经营活动必须提供的担保外，各单位一律不得对外提供担保，一切担保活动均由集团公司审批。
2、投资决策权。
限额以上的对外长期投资由集团总部审批；对外短期投资及限额以下的对外长期投资报集团总部备案，严格控制各项高风险投资活动；对内投资决策适当分权，流动资产投资决策权、限额以下的固定资产投资决策权归各子企业，限额以上的固定资产投资决策权归集团总部。
3、资产处置权。
各子企业拥有资产的日常管理权，集团总部对子企业重要资产处置行使监控权，对涉及产权、土地、房产的转让及限额以上的资产转让必须报集团总部批准，其他有损失的资产转让报集团总部备案。流动资产、限额以下的其他资产的处置由各子企业自主决定。
4、资本运营权。
子企业改制、重组、对外收购、合并、分立等资本运营活动决策权集中在集团总部，各子企业只有建议权和执行权，没有决策权。
5、资金监控权。
通过建立集团公司资金结算中心和组织财务检查，集团总部对各子企业的资金收支活动实行监控。子企业负责资金的日常管理，制定内部资金管理办法，编制资金收支预算，组织资金收支平衡，进行资金收支业务，并对三级企业的资金实行监控。
6、预算管理权。
集团总部制定了公司统一的财务预算管理办法，通过预算对各子企业的成本费用进行间接控制，对工资性支出实行总额控制，各子企业自主决定成本费用的支出范围和额度，并通过预算的分解、适当的授权进行过程控制；各子企业自主决定市场营销策略，实施内部管理与控制，并完成集团公司下达的经营业绩考核指标。
7、收益分配权。
各子企业税后利润的分配方案由集团总部制定，可分配利润由集团总部统一调度。同时，为保证子企业的可持续发展，给予子企业一定比例的利润留成。
8、绩效考核权。
由集团总部制定内部绩效考核办法，定期对子企业进行绩效考核，分解落实集团公司资产保值增值责任。通过运用合理的激励方式，激发各单位负责人、财务负责人的内在动力，充分调动其经营和管理的积极性。
从集团公司总体实施效果来看，“统一管理、分级核算；适度集权、分层控制”的财务管理体制已基本建立，制度框架已初步完善。从集团层面上看，明确了投融资、担保、抵押、资金使用等重大财务事项的管理权限和审批程序，落实了管理责任，缩短了管理链条，提升了重要子企业的管理级次。同时，集团公司还制定了财务预算管理办法、子企业投资收益收取办法、技术开发费核算办法、工资管理办法等，对子企业自主决策的财务事项也制定了相应的控制规范。从子企业层面上看，各单位也基本建立了比较健全的内部控制标准，明确了内部管理责任，规范了管理流程，加强了会计监督。目前，集团公司正按照集权适度、分权合理的原则，进一步研究细化财务集权管理的程度与措施，以规范集团化财务管理，提高集团的财务控制力。
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