快速消费品企业三个围绕让“可能”变“可控”
第三，针对要完成的增量定策略。运用区域运作中的市场聚焦策略和不均衡突破策略，制定相应的办法，让10个非有效市场成为有效市场；让有效市场的平均量从10万元提升到12万元。
第四，构建当月有效市场的责任体系。将最重要的有效市场的责任归属 区域经理，次重要的有效市场的责任归属业务主管，其他有效市场的责任归属 业务代表。
有效市场责任体系的构建，可以帮助各级 营销人员明确自己当月工作的重点和着力点。
2.抓水平增长
通过新 市场开发实现的增长，属于水平增长。
月度新 市场开发的四个关键是：第一，抓新市场的数量；第二，抓新市场的质量；第三，制定有效的新 市场开发策略；第四，建立当月新 市场开发责任体系。
围绕发货段：让可能变可控
既有实现目标的可能性，又有实现目标的方法，是否就一定能够实现目标呢？
不一定。执行不一定到位，管理工作没跟上，天气太冷、太热、雨多、雪大， 经销商仓库着火、被盗、闹离婚，等等，这一系列的主客观因素都可能导致月度目标落空。
为此， 营销人员还要围绕第三条主线，也就是围绕发货段开展工作。通过这条主线和前两条主线的配合运用，才能让销售目标的达成真正从可能变为可控。
月度目标的达成，是每一天销售工作的结果，是每一天发货量的结果。如何将月度目标在过程控制中落实下来，就需要 营销人员将月度目标落实到不同的发货段。
一般快速消费品企业采用的是“十段法”发货段。所谓“十段法”，就是把每月的发货计划分解成10段，每一段要完成当月目标的10%。如果每月按30天计算，每一段就是3天。
通过“十段法”，将月度目标分解成了10个小目标去控制，每完成一个发货段的目标，也就完成了当月目标的10%。如果上一个发货段的目标没有完成，就必须检讨上一个发货段的工作，并在第二个发货段将上一个发货段的目标追加上来。具体方法如下：
1.围绕发货段，制定月度发货计划
公司和区域的月度发货计划是每三天完成月度销售目标的10%。 区域经理根据区域发货计划，安排下属每一个 业务代表的发货计划。
www.77xue.com的2.围绕发货段，检讨每一段的工作
要完成每一段的发货计划，就必须让 经销商仓库里的货按照计划铺到市场上并消化掉。为此，业务人员必须围绕如何完成每一段的发货计划去制定自己的工作重点和行程计划。 营销管理人员则需判断按照 业务代表的 工作计划， 业务代表是否能完成他的发货计划。如果不能， 营销管理人员就要及时地予以指导和修正；必要时，还需从策略、费用、车辆、管理 经销商等方面给 业务代表提供支持。
如果上一个发货段的目标没有达成，就必须检讨上一个发货段的工作：是策略不对？是 工作计划没做好？还是哪个环节的工作没做到位？对这些问题逐一思考后，形成如何在第二段将上一段的目标追上来的方法，并完成第二段的发货计划。
坚持围绕发货段开展工作，就不会“月初冷冷清清发不出货、月底慌慌张张到处压货”了，“月初淡、月底旺”的市场假象也将不复存在。
3. 围绕发货段，对人员工作进行评价
对 营销人员的评价，不能只以月度目标达成的结果为标准，而应将 营销人员每一段的工作按10分去评价。
区域经理要培养优秀的 业务代表，就要带出能够将每一段工作都做好的下属。每一段都做不好的 业务代表，则一定是需要出局的朋友。
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