产品成本控制与物流需求分析
一、物流配送：企业无声的革命
物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写道：“通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。”看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮儿，否则一个企业有可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。
戴尔公司的副总裁迪克·亨特在分析戴尔公司成功的决窍时说：“戴尔电脑公司总支出的７４％用在材料配件购买上面，如果我们的物流费用降低千分之一，这就相当于我们的企业生产效率提高１０％。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”
我们现在来看一个具体的例子。某皮鞋厂年产６万双皮鞋，假定每年需要原料牛皮１２０吨，那么平均每个月的消耗就是１０吨，再假定牛皮的购入原料平均价每吨是１万元，银行贷款的利率为８％。企业在组织生产经营采购方案的时候，就会有以下的几种方案选择：第一种方案，年初时企业向银行一次性贷款１２０万元，把牛皮一次性买回来，存放到仓库里面，并使用专人保管，然后慢慢地进行生产性消费；第二种方案，年初时只向银行贷款１０万元，购买一个月所需要的生产性消费的牛皮原料，只买１０吨，然后用第一个月的皮鞋销售所得款，作为第二个月的生产性消费所用款。很显然，向银行贷款是有利息的，第一种方案的银行利息是９．６万元，而第二种方案只有０．８万元。
如果由物流公司来帮你承担这项工作，情况会怎么样呢？即由物流公司每天配送４５０公斤牛皮送到厂里，取消皮鞋厂的库存和仓库管理环节，化整为零地送货。很显然，这种优化的物流方案可以节省更多的费用。
通过案例分析可以得出结论，皮鞋厂把原料供给和产品的外销业务全部包给专业物流公司。改变了皮鞋厂企业生产要素配置和运行的方式。过去有企业库存，有仓库管理，有一次性的购入，有大量银行贷款，现在则不存在了。这就大大地提升了皮鞋厂的效率，实现了企业的资产优化。
从地区经营的角度来看，假定这里有个皮鞋生产城，这时专业物流公司的服务对象就不再只是一家皮鞋厂，可能为４家或５家，甚至为更多的皮鞋厂承担原材料配送和销售的货运业务，那它在降低皮鞋厂物流费用的同时，也降低了自己本身的公司费用。这时候生产企业专门从事生产，流通服务企业专门从事流通服务，社会分工更细致、更专业化，区域的经济资源配置就会更合理，运行也会更有效率。
二、产品成本控制与物流需求
１、企业产品的成本控制
过去如果站在工业制造商的角度来看，企业的生产成本包括产品研发费用；原材料消耗费用；直接人工费用；固定资产即厂房、机械、设备等的折旧费用；电力、水资源的消耗费用；企业管理人员的工资和管理费用，等等。这些费用均摊到企业所生产的每件产品上，就构成了企业产品的生产成本。
我们所提到的上述成本的产生还仅仅是在企业内部，事实上我们还应考虑到其它的三种费用，第一是产品检验费用，第二是物流费用，第三是市场营销费用。
所有产生的这些生产费用都应该合理并适当地分别均摊到产品当中去，因为有些费用如物流费用，是保持长期、持续的状态发生，而产品检验费用和市场营销费用则有较大的波动，比如说做广告，一、三季度做了广告，二、四季度就有可能不做。市场营销费用、物流费用和商品检验费用，我们称其为非直接生产成本部分的费用，而这些费用在不同的行业和不同的企业里面，其反映状况是不同的。
总的来说，技术含量较高的深加工产品和竞争激烈的产品，非直接生产成本在总成本中所占的比重都是比较大的。企业的新产品上市、新企业开业，也是这三项费用所占比重较大。可见，高科技产品、新产品、市场新开发的产品，这些产品的非直接生产成本费用在企业未来的竞争中是占有突出位置的。
２、企业的组织模式与物流需求
农业经济时代的特征是以家庭为单位自给自足。企业组织模式是以家庭作坊为主，家庭成员参与生产和管理，不雇佣或只雇佣很少的劳工。对于生活所需的大多数产品来说，家庭既是生产者，又是消费者。只有小部分必需品是需要通过交换来获得的。这种交换不但规模小，频率低，范围有限，而且大部分都是与生产经营分不开的，由生产者自己承担。因此，这种经济时代的特征就决定了其不具备产生社会物流的途径和环境。
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