定位明确、策略错位与战略重塑
另外，绝对不能够针对中国移动的GSM系统来打价格战。要树立高质、高价的形象，使自己与中国移动的GSM系统区别开来，维持自己独特的市场定位。如，中国联通可以在广告词中套用“让一部分人先享受起来”等诉求语，以吸引中、高端消费群体。
(二)WO战略的分解
1、让目标市场群体“知晓”CDMA的技术优势。
中国联通应该积极地、主动地通过各种媒体，以广告或者非广告的形式，向目标消费者群体宣传GSM系统的劣势和CDMA系统的比较优势。关于这一点，中国联通可以充分仿效百事可乐对付可口可乐的办法，以实验等方式有比较地进行。
同时，可以邀请一些通信领域的技术专家或者权威现身说法，进行技术上的讲解和分析。或者邀请有关部门进行关于抗辐射等环保因素方面的技术鉴定，以增加说服力。关于这一点，中国联通可以仿效佳洁士等牙膏产品的做法。
2、两代系统独立运营。
目前，中国联通除了在母公司下面有一个联通新时空公司(主要负责CDMA的网络建设)之外，在具体负责市场推广的各省级分公司里并没有一个独立的CDMA运作部门，各省级分公司几乎都是由同一市场部同时运作两代移动通信模式。一套班子同时运作两块差异甚大的牌子，这难免有损于CDMA的高品质形象。
因此，中国联通应该建立一个独立的CDMA市场推广、运作部门，以使中国联通的CDMA真正区别与GSM系统(包括中国移动的和中国联通自己的)，把CDMA系统定位于中、高端市场，以服务取胜;而把GSM系统定位于低端市场，以价格为赢。
(三)ST战略的分解
1、 与国内移动通信设备制造商结成战略联盟。
由于对CDMA的市场前景把握不定，致使国内的许多移动通信设备制造商都不敢大胆上马CDMA手机生产线。而且由于国产手机在品牌、形状与功能等方面的劣势，使得终端设备这一个环节成为了中国联通发展CDMA系统的一个制肘。
为此，中国联通应该利用自身强大的实力，坚定国内厂商对CDMA系统的信心。如中国联通可以大量定购国内移动通信设备制造商的手机，或者在出现了销路不畅等问题时负责进行补偿等。中国联通还应该帮助国内移动通信设备制造商树立自己CDMA手机的品牌优势。如中国联通可以出面或者出资协调或者协助各CDMA手机生产商像川酒一样做“集体广告”等，树立国产CDMA手机的综合品牌优势。
当然，最为重要的是，中国联通应该与国内移动通信设备制造商结成战略联盟关系，或者实行后向一体化策略，参股、持股甚至控股国内移动通信设备制造商，以解决设备供给上的后顾之忧，同时达到多角化经营的目的，以增加收益、减少风险。
2、同时打技术和服务两张牌。
在大打技术牌的基础上，中国联通应该着力于核心竞争力的提升，即大打服务牌。对高端用户的服务可以分为核心服务、有形服务和无形服务等三个部分，其中别具意义的是要提供意料之中的有形服务和意料之外的无形服务，特别是后者。
针对中国移动的“服务牌”，中国联通应该针锋相对，推出许多适合于中、高端用户需要的服务方式。如，中国联通可以跟各大银行合作，研究、推出一种软件，实现类似“一卡通”的“一机通”功能，以此树立CDMA手机“一机在手，一切不愁”的尽善尽美的服务形象。
另外，中国联通可以为中、高端用户提供捆绑式的产品和服务，并引入捆绑式的定价策略;同时建立价格壁垒，以留住中、高端用户，让低端用户自动退出CDMA系统。
总而言之，要让中、高端用户明白，中国联通的CDMA系统不仅仅是为他们提供了一个产品，还是基于顾客各种需求的一个全面解决方案。要想用户之所想，急用户之所急，让CDMA手机成为其工作上的得力助手、生活上的知心朋友。如，可以把中国联通分布在各地的营业厅改成“联通沙龙”，为更好地为中、高端用户(乃至低端用户)提供全方位的服务。
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