渠道延伸：一次县城与农村市场的运作历程
2009年9月8日，JL市区域经理接到了2009年的任务通知，A企业要求完成增长率30%的销量指标（A企业以当年9月份至次年9月份为全年销量考核）。
A企业是国内知名品牌的冷饮企业，JL市是分厂所在地，战略意义非常重要。纵观2009年，在JL市通过自建专营配送站的渠道运营方式，创造了销量的历史新高，这一渠道改革也引来全国性竞争品牌的跟进和当地品牌的顽强抵抗，竞争的白热化状态使市区的增量空间非常狭小，建设生产基地样板市场和销量突破的迫切要求，营销重心需要继续下移。
渠道延伸，开发外埠竞争薄弱的县城及农村市场是一条销量破冰之路！
JL市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”特征。
市场特点：
县级城市规模小，人口普遍在15万—20万之间，农村人口居住分散，消费能力普遍不高，品牌意识差，价格敏感度大。
传统渠道占有绝对的比重，批发市场、食杂店仍是主流，现代渠道处于萌芽状态，商超和中型卖场屈指可数。
中心城市与外埠市场之间的运距较远，交通不便，配送成本较高，县城与县城之间的发展不均衡，贫富差距较大。
市场现状：
低档价位及劣质产品充斥整个市场。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点，中档价位产品不占优势。低档产品的杂牌军异常活跃，呈现混战局面，奋力争夺最后的疆土。
渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军通过小车型、小批量、灵活拼装的方式进行直配。
县级客户属于粗方式管理，经营意识差，资源截留现象严重，网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。
县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出了迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。
速度制胜，先入为主，中档市场亟待培育。
JL市的区域运作整理出一条思路，中心城市阵地战，外埠县城及农村市场攻艰战，针对外埠市场制定了相应的措施。
一、 调整渠道运营方式。
渠道延伸，重心下移，2009年10月份进行了渠道运营的调整。
转化原县级分销客户为一级代理商，直接与厂家约定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级客户不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。
改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级客户加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平，加强竞争力。
考虑到直配价格优势所产生的县级市场对中心城市窜货的可能，原分销价位基础上产生的差价，执行月返70%、季返25%、年返5%的返利制，一经发现窜货行为的县级客户，当月返利按比给予扣除，以此约束县级客户的窜货行为。
二、 强化客户管理。
县级客户粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求，加强客户管理，提高客户运营水平，成为县级市场深度开放的一个重点方向。
1、客户运营诊断。
运营诊断，就是对客户的实力和经营状况进行评估。
诊断的内容从客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念等各个方面展开，进行准确的客户定位。基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。
客户运营诊断确立了县级客户的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。
2、攻心为上。
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