欧钻珠宝在中国发展战略

　　交货准时可靠---在规定时间送达。出货准时率在60%左右，属于低水平，主要由于流程太复杂。生产安排缺乏灵活性，主动性，交货期经常配合不到市场部和研发部。象所有总部在香港的公司一样，公司在香港公司有一个生产控制部，市场部各个区域市场订单情况，客户要求都通过香港生产控制部，香港生产控制部(HKPC)再转化为生产控制指令通过电话，E-mail,和MRP（JES）系统转传递给工厂PMC部门，PMC再根据HKPC的指令下单排产同时通知HKPC采购相关物料。1。从沟通渠道分析HKPC和PMC分别处于倒Y型和Y型沟通的两端，他们之间的沟通形成了瓶颈；2。从沟通方式分析HKPC人员少，信息超载，MRP（JES）系统不能支持统一的生产信息的沟通方式。3。从配备的人员看HKPC人员少，素质相对较高，但离生产一线较远，不知道生产上究竟发生什么事情；PMC人员多，素质较低，完全处于被动从属的状态，生产过程中各种复杂的状况不会主动跟市场部，研发部进行沟通协调。因此经常会出现客户要求不明确或错误，生,

                    [19]       

　　对需求变化的应变能力---改变批量。首饰行业基本都是手工作业，所以适合小批量的定单，倒是对大批量的订单缺乏提高效率的手段。关键是整体对订单量适应缺乏弹性，经常是有时工人没事要放假；而一旦订单多则需要大量加班，甚至以上两种情况同时存在，主要原因是客户产品是多样化的，但工人的技能却是单一的。

　　灵活性和新产品开发速度---改变产品。产品开发速度从新款式设计到投产基本在一个月左右。

　　客户满意度--目前无具体衡量标准，从公司的来看，部较强势，对客户的要求满足程度高；投诉反应积极；整体来说客户满意度较高是一个优势。但还不构成核心竞争力。

　　从以上分析可以看出公司的运营已具备订单资格要素，在工艺和产品开发方面是行业中跟随者的角色。但是订单赢得要素优势不明显，缺乏特点和核心竞争力。

　　公司高层也感到以上种种弊病，要求各位经理提出建议，如何改善工厂的运营模式使工厂运营更有效。并从，安全，运营成本，品质，效率，责任中心，灵活性，转换成本等方面进行评估。

　　工厂层也提出一些改善建议如：在现有的模式上持续改善；工厂搬到番禺以降低人工和租金成本；所有产品外发加工，公司是留下品质，物流等运营部门；整个生产部门承包，作为一个独立的成本中心，独立核算，加大厂长的成本责任；各个工序部门承包，作为成本中心独立核算，使主管承担成本责任。但是所由的建议只是从成本的角度出发，有的可能与成为世界领先的珠宝公司还背道而驰。

　　其实，像欧钻珠宝这样一个行业的后来者如何实现在珠宝行业领先水平，是通过个自我经验的积累；引进熟练有经验的员工和管理者和向先进的同行业者学习；亦或通过突破行业规律通过创新求发展? 显然通过经验积累是最稳妥，的办法，但是时不我待，有可能离目标可能越来越遥远，也可能还没来得及成熟就被淘汰；引进和学习肯定能加快成长的步划，但是根本上还是处于行业的跟随者地位。因此公司必须通过突破行业规律通过创新求发展。也只有这样才能从行业的追随者变成行业的领导者。这种创新包括最基本的产品创新；工艺的创新和管理模式的创新。比如运营管理上在行业内首先引进小公司的策略就是一种符合公司整体战略的管理模式的创新。

　　欧钻珠宝的运营管理策略建议在行业中率先引入小公司的运营模式，增加基层管理和员工的责任感和成就感，来达到安全，高效，灵活生产的效果。同时通过本地化和引进更完善ERP系统，使得工作流程透明化，系统化。使整个运营流程更加有效和稳定。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31]  下一页

　
• 上一篇：简论工商管理的监督管理和服务
　

《欧钻珠宝在中国发展战略》相关文章

• 欧钻珠宝在中国发展战略
• › 欧钻珠宝在中国发展战略
• 在百度中搜索相关文章：欧钻珠宝在中国发展战略
• 在谷歌中搜索相关文章：欧钻珠宝在中国发展战略
• 在soso中搜索相关文章：欧钻珠宝在中国发展战略
• 在搜狗中搜索相关文章：欧钻珠宝在中国发展战略