欧钻珠宝在中国发展战略
运营成本和效率 由于主管直接负责成本和产量,并和每一个成员的收入直接相关,激励主管和各个小公司成员提高效率;并且各小公司互相竞争的压力,因此每个人都会主动降低成本和提高效率;相对于现在每个工序之间都需要要QC和收发;QC和收法合并减少了人员,并且各工序间的协调变成小公司内部更紧密的主动性协调,生产周期可以大大缩短到4-5 天;小公司实际上将非正式团体正式化,简化了人际关系,内部人员会自动优化组合和互相学习并达到多技能化。工人的工作多技能化和工作多样化使工人的工作不再单调,增加了责任感和效率。
品质: 一方面公司给各个小公司设立品质指标考核品质,并作为优先给订单的条件,激励小公司提高产品质量;另一方面,因为每一次返工都会增加成本,主管会努力控制质量。对品质高的小公司分配高端客户的产品,单位产量的工价也较高。激励小公司在品质上竞争。客户投诉可以追溯到小公司,快速回复原因和改善措施。倒模工序的品质可能会引起小公司之间的冲突。可以通过1)要求快速改善;2)如中工序投诉太多可以选择外发货更换倒模师傅。
灵活性 每个小公司支持几个客户或产品系列,可以给客户更好,更个性化的服务;公司的组织架构具有可扩充性,可以随时可以通过外发和组建新的小公司扩张产能;工厂内部的竞争机制使得每个小公司讨价还价能力低,因而会主动满足市场部和客户要求;相比全部外发,有些客户明确要求要订单在指定工厂内生产,可以满足这些高端客户的要求。
转换成本 厂房设施,现有设备可以充分利用;厂房布局需要调整以适合小公司计划的实施;组织架构需要调整,涉及到一些人员需要调整。整体转换成本较低。
7. 欧钻珠宝的资源策略
7.1 珠宝产业人力资源特点
中国珠宝玉石首饰行业与外国的差距很大,而最根本的差距是人才的差距。虽然中国珠宝玉石首饰制造行业有300多万从业人员,但是得到正规培训的不足2万人,不到整个从业人员的1%。
深圳珠宝产业得益于香港珠宝产业的转移,同时也继承了一些僵化的模式。如其中影响最大的是人力资源方面。珠宝产业主要是靠手工艺,技艺主要是靠师徒传承。一般学徒出身的从业人员素质较低,学艺时间很长,因此同门师徒关系有一种非常特殊的情感,师傅同时是组长或主管,因此基层的管理很大程度是依靠徒弟对师傅的无条件服从,给面子。学徒入门的时间,师傅是否有势力,师傅和徒弟个人关系的亲疏,基本上决定徒弟是否有出头之日。经过几代师徒传承,一些有能力的香港师傅自立门户。(如谢瑞麟,周生生等。内地也有不少有能力的从业人员自立门户,成立了自己的私营企业。基本上是家族式管理。)由于在沟通(,白话等),个人技术,见识一般比大陆同行要强,因此,即使没能自立门户的香港师傅也在一般的外资公司,香港公司任厂长,经理,主管等中上层管理职位。
当香港师傅到大陆收徒传艺的时候,首先选择的是服从性强,对师傅的忠诚和为自己服务年限的长。通常文化程度较高的员工或徒弟,因为机会较多,容易跳槽甚至容易成为自己的对手因此不会被收为徒弟,即使收其作徒弟也会对其比较保守,不会尽力传
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www.77xue.com哦 授技术。这种选择机制导致珠宝行业平均受程度远远少于九年,行业之间人员交流少,圈子封闭。中国宝玉石协会一个结果显示,珠宝行业从业人员入行时间为:上世纪80年代以前为7%,80年代为15%,90年代59.5%,2000年后为17.6%。可以看出,一方面,珠宝行业资源成长是和珠宝产业发展阶段相匹配;另一方面,可以看出珠宝行业的人员新陈代谢较低。上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] [28] [29] [30] [31] 下一页
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