欧钻珠宝在中国发展战略

　　长期以来有关非连续流程的生产组织方式在在泰勒和法约尔的思想下，按照劳动分工的原则主要产生了两种生产组织模式：一种是福特发明的以产品为中心的流水线的生产组织方式，适合于品种少，产量高的产品如汽车，家电等行业，它的特点是效率高，缺点是缺乏灵活性。另一种是一工艺为中心的生产组织方式，适合多品种小批量的产品，如重型，首饰行业，其特点是产品多样化，但工序之间协调困难，难以平衡；产品在工序之间转运和等候时间长，因此效率低，生产周期长。

　　由于上个世纪80年代以来，客户需求多样化，产品更新换代更快即使像汽车，家电一类产品也变得品种繁多，批量小了。同时，由于以劳动分工为原则的生产组织方式，使工人重复简单的操作，没有成就感，工人之间缺乏沟通，使得工人很难长期从事同一项工作。在这种情形下，人们创造了一种叫做细胞拉（cell line）或小公司（mini-company）的生产组织方式。其主要特点是：工人在同一工作地点以团队合作的方式共同完成生产任务；每个工人要求技能多样化，工人之间有粗略的分工，但更强调互相之间的合作；通过工人之间的主动权协调，保证生产的平衡和节奏，从而保证了生产效率。又由于工人能够直接看到自己的工作对下一工序的影响和自己的劳动成果。从而工作有成就感，并能够主动改善工作。这种方式曾在国外的汽车（土星汽车）；家电（富士相机）的行业都取得非常成功的经验，在美国首饰行业也有实践。在国内珠海飞利浦小家电成功经验曾在整个飞利浦集团推广。 其实，像首饰行业这种主要依靠工人技能，设备投入不很大，不需要以设备利用率为前提组织生产，并且前后工序需要更多配合的特点，更适合于这种生产组织方式。

　　6.2.2欧钻珠宝的小公司方案

　　整个生产部门分成几个独立核算的成本中心成为小公司；所有小公司按PMC的计划指导，独立安排生产；小公司之间互相竞争，整体按件计酬,并负责所有内部成本；每个小公司有一个主管负责,按劳动法，公司人事制度和公司给定的指导原则，决定内部分配；自行组合工人，通过人事部，自行招聘和解雇工人。.

　　与不同工序划分的部门独立核算不同。其整体组织架构如下：

　　倒模小公司:由于工序有规模效应和设备不可分割,独立成立

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　　中工序小公司: 12-25人为一个小公司,每个小公司包括：执模, 镶石,执边,抛光,等工序, 按照外发成本的70%;同样的小公司平行设立3-5个.

　　综合工序小公司:包括电金,激光焊接,震动抛光,激光打标识 等待工序,设备大,须提高贵重设备的利用率. 些工序主要是为了执模, 镶石,执边,抛光等工序提供配套服务.其收入按件数从中工序小公司收取.(例如: 激光焊接每件0.5元;电金每次4-6元.

　　收发部与QC 部合并主要控制货品安全和品质(10-12人)

　　工厂层主要负责制定规章制度和技术品质标准;监督安全和纪律;培训和支持各个小公司;与香港公司联系;负债政府事务和招聘;采购和.

　　公司维持3-5个小公司，并尽力先满足公司内部的订单需求，当订单超过所有小公司产能时，公司寻求外发，如同管理小公司一样管理外发厂。这样小公司去了内部竞争也直接与外发厂竞争，而公司管理架构则保持足够的灵活性随时可以通过外发扩展产能。

　　小公司管理架构及流程图如下（图 6.1）。

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　　可以从珠宝行业运营管理有其自身的特点和运营战略竞争重点的几个方面来评估：

　　安全性   保证了Dalumi 能完全控制公司无形财产的安全（如知识产权，客户资源，商誉等)，内部团队式的管理。减小了公司对管理者个人能力的依赖，减小了管理层的变化对公司运营的冲击。集团公司增加了对工厂的控制力，整个组织更稳定。由于工厂内部引入了竞争机制，各小公司希望能有更同足得订单，因此能主动配合集团公司的战略和变化。完全由小公司集体负责，小公司完全可以并且能够承担货品的安全责任。

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