一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例

　　5.2 中联公司开展工程总承包业务尚欠缺的功能及其落实

　　开展工程总承包业务所需的完整职能，如表5-1所示。

　　优选出的组织模式属于“分类经营、集中管理、深化重组、专类发展”模式，因此工程总承包业务的销售功能被分类配置在两个工程部;设计管理功能原来由分公司承担，现在采用司托部管模式以后，自然就由工程部承担;技术和质量管理功能由公司技术质量部承担;财务管理功能由公司资产财务部承担。因此，经过组织模式的深化设计和前面对总部公共职能管理部门的设计，开展工程总承包业务所需的销售功能、技术与质量管理功能、设计管理功能，已经被落实和确定。尚未落实的功能有：报价、安全管理、项目管理、计算功能、项目控制、采购、施工管理、开车服务，需要围绕这些功能的落实进一步设计和确定公司的组织结构。

　　在起步阶段，为了保证工程总承包业务的有效开展，必须将所需的功能予以完整的落实，同时，考虑到该阶段的业务量不会很大，所以在功能的实现规模上应进行较低的设计，且不必对这些功能进行过细的专业化分工。在符合工程总承包业务管理的程序基础上，同时考虑到现有部门和业务单位的功能、资源特点，可考虑用三种方式落实这些功能。

　　其一，与公司已设职能部门功能和资源兼容的，尽量集中在一个部门。这样，可以将报价和计算功能交由经营管理部承担;开车服务功能交由工程部承担;安全管理功能由技术质量部承担。

　　其二，与公司已设业务单位功能和资源兼容的，采取挂靠方式处理。与业务单位兼容，不能直接采取第一种方式，因为这和该模式要求的“集中管理”要求不一致，施工管理即属于这种情形。施工管理与该公司的监理分公司人力资源和功能较为兼容，且施工管理功能是工程总承包的重要功能，所以根据组织模式(集中管理)的要求和该功能的重要性，设立独立的“施工管理部”负责该项功能，同时将该部门挂靠在监理公司，日常管理和基础建设工作由监理公司的领导和相关职能部门代为完成。

　　其三，与公司现有职能部门和业务单位在功能、资源特点上不兼容的，则在总部独立设置管理部门，并配置专门资源。其中，不兼容的功能有项目管理功能、项目控制功能和项目采购功能。考虑到这三项功能之间在管理上和资源特点上基本是兼容的，至少是不冲突的，在当前阶段可只设一个综合型的项目管理部门，该部门可称为 “项目管控部”。

　　至此，开展工程总承包业务的全部功能得到落实，公司职能部门得以具体确定，如图5-3所示。

　　六、对组织结构设计结果的进一步修订

　　通过前面五个必要的组织设计步骤，基本上完成了对组织结构的设计，但现在还不能将它作为最后的结果，还需要作三方面的思考，以对组织结构作最终的定型化处理。首先，出于对新业务管理上的特殊考虑，可能需要在总经理和职能部门之间再设计一些特殊的部门;其次，由于围绕特定的组织任务和问题进行的组织设计，所以，组织设计在既定企业对象内涉及的范围是不完整的，由此可能导致组织的新设计部分与原有部分之间缺乏必要的一致性思考，因此，可能需要根据新设计部分对组织设计的整体模式影响，对原组织部分进行必要的调整;第三，对于未涉及到的业务，出于提高其本身运行效率的需要，在变革影响对本次组织设计任务影响不大的情况下，可能需要搭车变革。

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