一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例
(二)中联公司2009年之前的人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难
(1)中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。
以前的管理是在各层级上都沿着分权化的方向发展，但为了满足工程总承包业务开展的需要，必须改变现行的组织管理模式，虽然在基层业务单位上还将继续沿着分权方向发展，但在中间层级上却将更多的体现为向相反的方向——集权化方向发展。因此，管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。
(2)缺乏认识上的清理，战略问题困惑多数领导和员工。
首先，关于工程总承包业务，要不要做?为什么?如果要做，是作尝试性培育，还是要大力发展?高层领导首先需要意见完全一致，然后以整体的姿态和统一的声音，非常坚定和明确的向全公司表明态度，消除很多人对改革的怀疑态度和侥幸心理;
其次，设计业务和工程总承包业务的相互关系问题。发展工程总承包业务，是否意味着公司准备放弃设计业务?如果不是，设计业务应如何巩固、发展?现在，需要高层领导对这些问题做出明确、可信的说明，以消除发展战略问题给许多设计人员带来的困惑，因为设计人员害怕公司放弃设计业务或将设计业务置于次要地位;
最后，现有三块设计业务的性质定位问题。民用建筑设计、工业设计、能源与环境工程设计三块业务在公司整体业务组合中分别处于什么样的战略地位，是主导型业务，还是准备淘汰和转型的夕阳业务?等等。比如工业工程设计业务，还要不要发展?如果要发展，是继续在现有的业务方向上谋求进一步提高，还是通过业务拓展或业务转型谋求发展?这对各板块的领导和员工很重要，他们想知道在将来的变革中，他们的业务方向、业务地位和受到的损益程度。这个问题不解决，他们就会一直处于观望之中。
这些问题需要得到清楚、完整的解释，它们已经使很多人员产生困惑和迷茫。
(3)文化断层，员工的文化惯性妨碍变革。
中联公司以总裁为核心的高层领导班子，尤其是总裁本人，在文化上有强烈的“实干、进取、效率”作风，和公司传统文化之间存在较大的落差。高层领导的个人文化在没有被公司整体接受以前，不能成为公司的企业文化，两种文化之间的冲突就会存在。现在，高层领导的个人文化正处在向企业文化的培育过程中，加之，中联公司在企业文化培育方面所作的有效的、系统的工作不多，员工及部分经营管理人员对高层领导缺乏理解，进而缺乏信任。高层领导应该正视这个问题，通过积极的沟通和其它文化培育手段，并结合公司传统优秀的文化，尽早形成新的、被大多数人认同的企业文化。
另外，中联公司业务单位之间、不同层级之间、员工之间普遍存在着理解和信任问题。缺乏必要的理解和信任，就不可能产生真正的合作和贡献。
在当前情况下，公司应该首先培育起目前特别需要(将来也仍然需要)的文化，以助于创造“理解、信任、合作、贡献”的企业工作氛围，否则员工对变革的抵触就会进一步增强。
二、确定设计原则和解决思路
组织设计的价值在于围绕组织任务的需要优化资源的静、动态配置，因此，组织任务的实现方式是组织设计的方向。组织任务的实现方式，指从战略上、经营上和管理上对组织任务诸多实现问题的解决思路。所以，组织设计就是从组织的角度对战略思路、经营思路和组织思路的具体落实和体现。解决思路是否有效是组织设计是否成功的前提，组织设计过程必须一直围绕着解决思路这个要落实和体现的中心。从这个意义上说，好的组织设计者必须是组织任务好的解决者，换句话说，必须是好的经营者或者好的管理者。
除此之外，还必须确定本次组织设计的原则，以便于规制设计过程，特别是满足组织设计方案评价的需要。知道了实现组织任务必须要解决的问题和解决思路，组织设计就有了“输入参数”，而有了明确的组织设计原则，就有了组织设计的“评价参数”。在对设计对象有了深刻的认识和理解之后，紧接着需要准备好这两类参数，以供后续设计的需要。
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