一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例

　　案例-2：

　　2.1中联公司发展工程总承包业务的基本思路

　　上海复斯管理咨询公司经过一个多月的深入调研后，研拟出基本的解决思路。在基本思路中，有十点做法不仅是成功的关键，而且其中很多也是非常有特色的管理创新，很好的解决了前面谈到的一般性难点问题和中联公司的特殊问题。

　　第一，划分阶段，隔离问题，突出重点。需要解决的问题很多，而且有些问题之间很多是相互矛盾的，解决了一个又会激化另一个。为此，根据问题之间的关系和工作的内在要求，复斯公司将中联公司发展工程总承包业务的过程分成两个阶段：起步准备阶段和提升、完善阶段。“起步准备阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题，“提升、完善阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。复斯公司首先就第一阶段工作与中联公司合作。原预计起步准备阶段需要两年时间完成，实际上，一年后就进入到提升、完善阶段，于是一年后应中联公司的委托，围绕提升、完善阶段的需要双方进行了第二次合作。

　　第二，综合培育，专类发展。在公司众多的业务和专业中，当前在开展工程总承包业务上相对成熟、最有希望获得经营成功的毕竟不多，现阶段应把变革的重点放在对经营条件相对成熟的专业上——此为“专类发展”。通过专类发展，可以保证在对组织和其他业务影响不大的基础上，同时实现经营的有效性;然后，为了工程总承包业务的持续发展，仅发展一两个专类是不够的，必须对其它有可能的专业进行全面培育，从中孵化出下一阶段的专类来——此为“综合培育”。这样，通过综合培育可以实现经营的持续性。

　　第三，两类业务的兼容性设计。无论进行组织结构设计还是各种程序、制度、机制设计，虽然要有利于工程总承业务的优先发展，但必须同时能兼容设计业务的发展。用这个原则反复校验所设计的方案，直到确信实现了良好的兼容性为止。

　　第四，集中管理与竞争性经营模式的巧妙结合。工程总承包业务是系统业务且总量较大、要求资源较多，所以非由公司集中开展和管理不能有效。然而一旦集中开展和管理，常规上就会出现人员和业务单位的积极性不高的现象，对起步准备阶段尤其要解决人员对工程总承包业务经营的积极性而言，这个现象是非常致命的。通过特殊的机制和体制构造，比如聘任派驻制和多功能团队构造等，复斯公司成功的解决了这种常见的悖论性问题。

　　第五，产能适度匹配，功能适度超前。起步准备阶段，工程总承包业务的生产任务一般不会多，因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多，最多能勉强满足一两个工程总承包项目的生产就可以了。但必须为更大量的工程总承包业务的生产做好准备。复斯公司发展出的一套通过资格管理等人力资源虚拟使用手段，可以很方便的为更多项目生产提供所需人员——很有点像运用民兵模式的思路;同时，开展工程总承包业务的全部功能则需要配置齐全，如报价功能、项目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并积极的进行制度建设、人员培训等培育性工作，否则，工程总承包业务很难得到有效推进。早期的两次尝试失败，整体上说都和功能的整体性培育缺乏有关。这种做法尤其可以解决前面提到的“既可有效发展工程总承包业务又可不影响设计业务”的问题。

　　第六，多功能团队的特殊构造。以具有较好的经营、管理能力的高级设计人员为核心，组成3～4人的团队。在项目的经营阶段，具有两类业务(设计业务和工程总承包业务)的营销和技术标编写(在后文将称作“经营性生产”)功能;在项目的生产阶段，具有参与项目生产(在后文将称作“生产性生产”)和项目管理功能。而且这样的多功能团队设置多个，由新设置的业务部门负责管理。这样，既保证了每个团队在经营阶段的完整功能，除商务标编写外，基本不需要其他部门和人员的配合，因此具有单兵作战能力;又把工程总承包业务的经营和设计业务的经营结合在一起，强化了新业务的经营基础;另外，设置多个这样的多功能团队，如同设置了多个经营部门，构成了可以产生相互竞争的体制，有利于进一步释放团队的经营活力。至于其在项目生产阶段的功能，则作为一种准备，以利于有项目后的项目部(组)组建，必要时团队中的人员可以转化为项目组核心设计生产人员和重要项目管理人员，这对于不可能大量配备专职项目管理人员的起步准备阶段来说，无疑是一种有效的做法。

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