一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例

　　案例-5：

　　到目前为止，按照开展工程总承包业务的需要，公司中直接涉及到的业务部门及其全部职能部门在公司组织结构设计中已全部设计完成，还需要进一步做出调整：

　　为了进一步加强对某些方面的管理和控制，可以进一步在总经理和职能部门之间的层次上考虑设立相关的机构。在本次咨询中，复斯咨询组为加强公司对开展工程总承包业务的技术风险和管理风险的控制，建议设立两个非常设机构：技术评估委员会和风险评估委员会，并分别提供技术风险和商务风险方面的决策咨询。

　　中联公司没纳入到工程总承包业务相关改革范围的是建筑工程分公司。有四个原因需要撤销建筑工程分公司层级，并由公司直接对各设计院进行集中管理。第一，由于其它几个分公司被取消以后，在管理模式上形成了集权化管理，总部相关业务管理部门也重新进行了设置和强化，如总部设置了经营管理部和技术质量部，这样对下的管理功能增多且能力增强;而建筑工程分公司下的职能部门实际上也只有两个——综合管理办和技术质量办，所以公司总部有能力对分公司内的业务部门采用集中管理的模式。第二，建筑工程分公司下各分院的领导都处于年富力强的阶段，能力和事业心都很强，近几年随着业务规模不断增大，和分公司的管理摩擦不断增加，也都有独立发展的需要。这样，分公司撤销以后，各分院直接由公司来领导，可以进一步激发各设计院领导和骨干人员的积极性，有利于民用建筑业务的进一步发展;第三，其它三个分公司如果要撤销，而唯独不撤销另一个分公司，那么，其他三个分公司的领导和有关人员的不满和抵触情绪就会更大，这在实践上反而会增加改革的难度。

　　建筑工程分公司的技术质量办，承担对内和对外的审图功能，其中对外审图的量较大且收入也很可观，很有必要进一步在此方面促进其发展。可以考虑将这块功能独立出来，设立成一个独立的分公司，具体拓展和完成对外审图业务，同时继续承担对内的审图任务。

　　经过上述三个方面的修订以后，中联公司的最终组织结构已经得到完整的设计实现，如图6-1所示，其中的粗框表示的部分，是进一步修订对组织设计的影响结果。

　　各新设部门和调整部门的功能如表6-1所示：

　　七、部门内结构和岗位设计

　　岗位是组织功能的最小实现单元，部门内的结构和岗位设计是组织结构设计的重要环节。组织结构确定以后，部门的性质和功能就已经被确定下来，在此基础上结合工作分析，可以确定部门内所需要的岗位和结构，这是对岗位的基础性设计。但是不能对岗位仅停留在基础性设计的程度上，应在此基础上结合经营和管理思考进一步修缮基础性岗位设计，从而在岗位层次上进一步对本次组织设计要解决的关键问题和难点问题做出创造性的解决。在岗位基础设计基础上，通过额外加载特殊的经营或管理任务，使得设计出来的岗位具有更多的价值和更重要的意义，同时，也使得岗位设计工作本身也成为一项创造性的工作，而不仅仅是对部门功能的简单分解和落实。在中联公司的组织结构中，两个工程部是非常重要的部门，下面以工程一部的岗位和结构设计为例，介绍复斯公司是如何进一步对中联公司的组织结构进行深化设计的。

　　案例-7：

　　7.1 工程一部的性质和功能

　　业务开展的全过程主要有三个阶段：前期营销阶段、投标竞争阶段、生产完成阶段。其中，生产完成阶段细分为两类：设计承包业务生产完成阶段、工程总承包业务生产完成阶段。工程一部在三个阶段中都有特定的功能：

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