一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例
组织结构是组织的语言工具，就像流程图是流程的语言工具一样，结构背后的管理才是组织的意义。在进行组织设计时，虽不断的通过组织结构表达设计结果，但伴随整个过程的，则是围绕任务实现和问题解决而设想的业务组织方式、具体业务流程和管理流程，以及针对可能的延生问题所设想的管理办法。
因此，作为组织设计结果之一的组织结构设计完成之后，还需要将该结构背后的上述管理内容单独的、系统的表现出来——而之前它只是大量留存于设计者的头脑里和工作底稿中，这样，组织设计的结果才是完整的，企业才可以实施运用。在本文案例中，上海复斯管理咨询公司在第三个子报告中，对中联公司在新结构下的业务组织方式和相应流程做出了详细设计：工程总承包业务投标工作的组织与管理，设计承包项目投标工作的组织与管理，设计承担业务的生产组织与管理，设计分包业务的组织与管理，采购业务的生产组织与管理，施工业务的生产组织与管理，工程总承包业务的生产组织与管理。
另外，作为检查程序，通过对业务组织方式和相应流程的刻画，可以发现组织设计的缺陷，以便于进一步修改。业务组织方式的设计和描述，即要说明新组织结构下各岗位和部门在不同业务过程中的活动和相互关系，还要对其中的管理实现做出机制性的设计，尤其是对其中的管理难点，必须要有对应的解决方案，否则，已有的组织设计就可能需要修改了。
案例-9：
下面以工程总承包业务的投标工作为例， 说明复斯公司是如何表达业务组织方式(具体流程略)，思考其中衍生的管理问题，进而检验对其的组织设计的。
9.1 工程总承包业务投标工作的组织过程
工程部是投标工作的中心组织部门，经营组是操作性工作的主要承担主体，公司经营管理部等职能部门对整个投标过程实施控制和提供服务。在新的组织结构设计中，工程总承包业务投标工作的具体组织过程如图9-1所示。
① 每个经营组独立的对外开展市场营销工作，积极寻找工程总承包项目源，了解必要的商务信息，争取竞标机会;经营组中的每个经营经理把工程总承包项目信息定期报告给经营组组长，由经营组组长组织经营组全体经营人员进行项目识别，并筛选出进一步要技术澄清和商务澄清的项目，指定专人负责联系和澄清;
②经营组再次对项目进行竞争风险评估，初步认为可以投标的项目，由经营组组长报工程部经理批准后，交工程部综合管理组;
③工程部综合管理组将经营组提交的询价文件分别送技术质量部和经营管理部;
④技术质量部组织召集技术评估委员会，对询价文件的技术要求进行分析，评估中联公司在技术实现上可能存在的风险;经营管理部组织召集风险评估委员会，对商务风险进行评估;
⑤技术质量部将技术评估委员会的评估结论交经营管理部，经营管理部同时将风险评估委员会的评估结论和技术评估委员会的评估结论报分管副总裁或总裁(根据项目大小);
⑥分管副总裁或总裁批准后，由经营管理部通知工程部组织投标工作;
⑦工程部综合管理组通知经营组指派报价经理;工程部综合管理组通知生产管理组按照报价经理的要求调派报价设计人员;工程部综合管理组按照报价经理的要求，将需要报价配合的人员需求，分别报送到相关管理部门(主要是工程实施部和项目管控部);
⑧完成组建投标小组(报价组);
⑨投标小组在报价经理的领导下编制标书;标书编制完成后，提交经营管理部负责召集的标书评审会议，进行标书评审;
⑩经评审通过的标书，由报价经理代表中联公司送交客户。
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