一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例

　　第七，采用人员聘任派驻制。在资格管理的基础上，由公司根据开展工程总承包业务所需各类人员的稀缺程度，决定对某些人员是采取“聘任且派驻”还是“聘任不派驻”等各种可选方式。不同的方式分别适应于不同的人力资源稀缺程度，这样通过灵活而丰富的聘任派驻方式，就可以有助于解决前面谈到的很多问题，如不影响设计业务问题、总承包业务的经营有效性问题等。

　　第八，切实有效、简洁易用的程序准备。开展工程总承包业务，需要采用更加完善的项目管理模式，除了组织结构设计和各种必要的制度设计之外，还需要工程总承包业务开展程序和方法的必要准备。项目管理的程序、方法是一个庞大的体系，起步准备阶段不宜机械式的引用，应为该阶段设计简洁、易用的针对性程序，以适应该阶段的特殊需要。否则，很多人员会较长时间陷在一大堆繁杂的程序里，而且运行成本也太高，反而不利于工程总承包业务的迅速开展。

　　第九，平衡激励和平衡约束。在有关人员和部门的收入分配中，将新旧业务区别开，并按照不同部门和人员在开展工程总承包业务上功能、责任大小，分别赋予不同的收入权重和考核系数，从而实现对部门和人员激励约束的平衡性。激励约束的平衡性表现在两个方面上，首先是对各类业务激励和约束的程度与开展各类业务的内在需要是平衡的，比如，对于某类人员尤其是只愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的人员，相比其它人员就会在机制设计时减小设计业务的激励性和约束性，相反增加工程总承包业务的激励约束性;其次，激励和约束的效果与全部业务整体最大经营业绩间的平衡性，保证经营人员虽然优先经营工程总承包业务，但绝不放弃设计业务的经营机会。通过平衡激励和平衡约束，可以解决前面提到的设计人员不愿从事工程总承包业务的固有倾向问题和经营的有效性问题。

　　第十，继续深化战略准备与观念准备工作。进行业务的一体化发展，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，需要做好系统性的准备：战略准备、观念准备、经营准备、组织准备和管理准备。复斯公司咨询人员为中联公司提供的主要是后三者的准备，而前两者则主要依靠中联公司高层领导继续完成，复斯公司咨询人员辅助提供技术上的配合。根据调研，前两者的准备尚不充分，所以复斯公司咨询人员在给出的解决思路中，提出和强调了战略准备和观念准备的重要性，并要求对方制定具体的工作计划，与复斯公司咨询组的工作并行开展起来。

　　2.2 中联公司本次组织设计的原则

　　除了应遵循组织设计的一般性原则之外，应依据每次组织设计要实现的任务和解决的问题进行针对性的确定。就中联公司而言，本次组织模式的针对性评价参照应由以下三个方面的内容组成。

　　(一)三个有利原则

　　第一，有利总承包业务的推进。这是由本次组织改造和设计的目的决定的，是根本性原则。前面谈到设计院发展工程总承包业务有六个技术性难题需要解决，在评价各组织模式对有利总承包业务推进程度时，应结合这六个技术性难题中相关的四个问题按分值法作具体的、综合的判断。这四个问题分别是：内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要?如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题?健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置;如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点?如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?

　　第二，有利公司传统优势的充分利用。中联公司战略转型能否成功，关键是传统优势的转换能否成功。新改造和设计的组织结构，不是要破坏公司传统优势，而是要把这种优势运用到总承包业务上去，以期这种优势可以转化为总承包业务的优势。改造和设计后的组织应有利于公司传统优势的顺利转换。

　　第三，有利公司持续性的组织优化。现阶段设计的工程总承包业务组织架构，在功能上主要是为了推进总承包业务的发展，而不是为了实现总量巨大的总承包业务的现实完成。因此，现在要设计的组织架构不是在总承包业务业已成熟的基础之上，而是立足于中联公司的总承包业务还只是处于起步准备阶段的现实之上。随着总承包业务的发展，业务总量将逐渐增大，组织架构的总量适应能力需要不断提高，因此，根据目前总承包业务水平设计的组织架构必须可以非常容易的，或者说低成本的进行优化和提升。

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