一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例

　　前期营销阶段：主要由开发设计和工程总承包市场、建立客户关系、获取商务信息、争取询价文件等一系列活动构成，这些活动全部由工程部完成，同时工程部还需要对具体的营销活动进行管理;

　　投标阶段：完成主体是临时组建的投标小组(报价组)，在该阶段，工程部要派出投标小组组长(报价经理)和设计人员，在项目管控部和施工管理部的配合下完成投标任务，并对投标活动进行管理;

　　设计承包业务完成阶段：工程部要组建完成设计承包项目的项目组，包括确定设计项目经理和设计人员，同时承担设计承包项目的生产管理工作;

　　工程总承包业务完成阶段：工程部中的人员(主要是经营组中的成员)可能会被项目管控部聘为项目经理，另外，项目设计经理和设计人员也可能从工程部中产生。

　　概括起来说，工程部主要有类似两大主体的功能：销售部或报价部的功能及设计生产中心的功能。具体说，有七项主要职责：

　　(1)搜集有关能源与环境工程总承包和设计承包业务商务信息，开展有效的营销工作;

　　(2)收集、整理、研究拟投标项目，并就是否参与投标提出建议;

　　(3)负责编制技术建议书;组织编制商务建议书;

　　(4)协助进行报价策略的制订、报价数据的积累和分析、报价方法的开发、报价文件的编制、修改和出版;

　　(5)配合项目管控部组建工程总承包业务项目组;

　　(6)负责组建项目设计小组，完成设计业务;

　　(7)完成院下达的其他各项经济技术指标和经营计划。

　　7.2 工程一部内部结构和岗位初步设置

　　根据工程一部的上述功能和职责，结合工作分析，可以对该部门内的岗位做出基础性的设计。然后，根据岗位的工作性质类型以及有关管理幅度问题的思考，可设计出该部门的内设二级机构，如图7-1所示：

　　经营组主要负责工程总承包业务与设计业务的具体营销，经营经理岗配置的人员应在10人左右，否则满足不了设计业务和工程总承包业务经营的需要;综合管理室主要承担工程一部的事务性工作，为经营组、生产组和专业所提供服务，同时也是中联公司总部各职能管理的对口部门，承担相应的职能管理工作;生产管理组主要负责管理和协调各个专业所的工作，保证项目组的顺利组建以及设计业务的生产组织，促进各专业所提高基础管理水平。

　　7.3 工程一部内部结构和岗位的深化设计

　　出于经营的效率和其它管理上的考虑，需要对经营组作优化设计：设置3个经营组，每个经营组由3～4名人员组成，且每个经营组有3个功能——营销功能，投标报价功能和生产参与功能。每个经营组的岗位设置继续如图8-1所示，不必作变化，只是经营经理的角色是多重的——后面会对此做出说明。综合管理室和生产管理组不需要再做优化。优化后，工程一部的内部结构如图7-2所示：

　　之所以对经营组作如此优化，主要出于对经营和管理的三点考虑：第一，构造3个经营组，相当于构造出3个竞争主体，有利于产生竞争的压力和动力;第二，经营过程中，需要大量的技术方案的设计生产工作，将经营组构造成同时具有投标报价功能，可以使得技术方案的设计生产工作基本上可在一个经营组内部完成，不需要专业所的经营配合，这对减少生产管理组的管理协调量和提高经营的反应速度等非常有益;第三，能担当经营经理的人员，往往都是设计经理。为了解决人员的稀缺性问题，以及不对设计业务产生影响，经营组需要被构成同时具有设计生产功能的主体。

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