一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例

　　第四，如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向?

　　第五，在关联资源有限的情况下，如何做到既有效推进工程总承包业务的发展，又不影响设计业务?

　　第六，如何设计和驾驭低级组织向高级组织跨幅巨大的转型?

　　1.6 中联公司自身的现状对开展工程总承包业务存在的不利影响

　　(一)中联公司2009年之前的组织管理模式，在客观上不适合开展工程总承包业务的要求

　　在分权化经营的企业中，针对不同的业务类型，一般会在事业部制组织管理模式和总分公司组织管理模式之间做出选择。如果从组织结构现状静态的观察，中联公司的管理模式接近总分公司管理体制，比如，分公司的职能较少，总部职能部门比较齐全;如果从她实际职能行使情况和改革以来过程作动态的思考，又可认为其管理模式接近事业部制，因为：从以前中联公司的管理意图看，是希望生产、经营和大部分管理职能都由分公司独立完成，且总部的职能管理不仅在弱化，而且具体生产和经营功能也已经放掉——这在形式和意图上又非常接近事业部制的组织管理模式。根据复斯公司的调研，在高层领导没有加强总部职能管理以前(2009年)，在管理意图上，更接近向事业部制管理模式发展。在高层领导出于战略发展考虑，认识到总部调控能力下降以后，开始加强总部的职能管理，原来准备下放的职能开始上收，所以现在又在管理意图上表现为向总分公司体制转移。

　　但无论是总分公司体制，还是事业部制，中联公司的管理模式都是没有完善的。作为总分公司管理体制，其总部的职能管理能力实际很弱;作为事业部制，各业务单元的职能管理实际上又远没到位，并不能像事业部那样具有完善的业务管理功能。

　　中联公司将工程总承包作为未来战略发展的核心业务，需要必要的组织支持，其现行的组织管理模式与这一战略要求相比，存在以下诸多不适应，这些不适应问题也是影响EPC业务开展的阻碍因素。这些因素，是中联公司自身在组织管理上的特殊性造成的，需要和前面提到的六个一般性难点问题一起，在未来组织变革中予以有效解决。

　　(1)现行的组织结构设置和职能定位不适应工程总承包业务组织管理的要求。

　　第一，现行的组织架构是“事业部制”，不能够满足项目运作的矩阵制组织要求;

　　第二，现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系，不能够满足工程总承包业务的质量管理要求;

　　第三，传统的资金管理模式不适应于工程总承包业务的资金运作要求;

　　第四，工程总承包业务专业职能管理欠缺，不完善。

　　(2)现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。

　　第一，将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评，缺少针对性的关于工程总承包业务的绩效考评指标和标准，忽视了两者在业务性质上的差异;

　　第二，现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者是监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致激励偏差。

　　(3)现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。

　　第一，各业务单元分散发展工程总承包业务，一方面力量单薄难以得到资源保障，另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标，通常会优先满足压在眼前的工作任务，难以保证对工程总承包业务的投入;

　　第二，由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，公司总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源，重点发展和培育工程总承包业务;

　　第三，单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务，所需时间长，同时起点低，难以实现新业务战略发展的速度要求。

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