一次成功的组织蜕变—— 强任务导向组织设计的方法与实例
第四，上述分析是在一个基本假设基础上进行的，这个假设是“所有人员全部投入到工程承包业务”，事实上，这是不现实的，否则内部财务资源的释放就没有基础。即使作这样的假设，中联公司的现有人力资源满足工程总承包战略目标的需要也仍然是非常困难的;
第五，所需的这些资源多是设计或设计关联类型，因设计业务近期仍将作为主业发挥支撑作用，那么就不可能简单的根据新业务需要抽取并配置这些资源。因此进一步增加了中联公司人力资源的稀缺性。
8.2 特殊人力资源的虚拟配置
针对中联公司人力资源稀缺的特殊情况，同时也为了满足经营组这一多功能团队的功能实现，需要从资源配置角度进行特殊的处理，以彻底解决该公司实现本次组织任务的难点性问题。
复斯经过长期深入实践，创造并运用“聘任与派驻”方式，实现了人力资源的“虚拟配置”，从而对解决人力资源稀缺性难题，有很大的作用。具体作法如下:
(一)资格认定
之所以要进行各类人员的资格认定，其一是人员需要派驻。公司开展工程总承包业务需要相应的经营人员和大量的施工管理人员，但实配这些人员不仅影响设计业务而且可能导致严重的资源浪费。但是，工程总承包作为一个完整、复杂的单值很高的业务，组织功能必不能少、管理规范必不能丢。所以，必须采取派驻方式，特别是经营管理部和项目管控部的人员，更是需要大量派驻到下面的业务单位(设计院、所)。而派驻人员的资格需要认定，以便于有关职能部门管理;其二，是项目式业务运行方式的需要。项目部是一个临时性的单位，随着项目的出现和结束，参与项目的人员处于不断地变动中。人员的频繁变动增加了组织管理工作的难度和成本，为了简化和规范项目式业务运行和管理，同时体现公司对工程总承包业务的集中管理，提前进行资格认定就成为非常必要的工作。
从完成工程总承包业务需要的角度看，中联公司现阶段需要资格认定的人员有十二种类型，分别由五个职能管理部门加以资格认定，见表8-3。
(二)各类人员的聘任与派驻
资格认定以后，并不是都要立即聘任，或都要向设计院、所等派驻。有些在资格认定以后，立即得到聘任并派驻;有些在资格认定以后，不立即聘任也不派驻;有些则立即派驻，但并不立即聘任，如上表8-3所示。
经营经理的聘任与派驻。经营管理部代表公司对各类经营人员的资格认定以后，同时代表公司立即聘任其为经营人员(经营经理)。聘任以后，这些人员全部是经营管理部的经营人员，根据需要可分别被派驻到不同的工作地开展工作，一般被派驻到原所在院、所。被派驻的经营人员有权代表公司开展营销工作，但所在单位并不意味着同时具有经营权。对于具有经营权的单位如监理公司，其经营人员由该单位自主决定，经营管理部只对该单位行使经营管理权，不具体到个人。
项目经理的聘任与派驻。具有项目经理资格的人员是具体项目的项目经理后备人选，资格认定后派驻到原所在院、所。在没有具体项目之前，具有项目经理资格的人员仅有资格，而不被实际聘任;有了具体项目以后，通过特定的聘任程序，某个具有项目经理资格的人员才被实际聘任。
项目采购、控制人员的聘任与派驻。对这些人员在聘任与派驻方式上作两种处理：一种是在项目管控部的各专业控制组设专职控制人员;另一种是由项目管控部派驻到各资格具备人员原所在单位，根据项目需要由项目管控部临时聘任，如同项目经理的聘任与派驻方式。
九、表达业务组织方式和流程，并检验新设组织
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