经典案例分析：上海金荣油脂有限公司经营状况综合分析
差异化 发展战略有助于中小 民营企业发展壮大，避开行业巨头的规模价格竞争，但是成功地实施 差异化战略并持续发展壮大的企业案例并不是很多。除去国内特有的复杂经济社会环境和消费需求状况因素外，主要原因在于：
1 抉择
在很多产品领域，客户出于消费 习惯或传统认知，对 差异化的产品非常小心，如食品和其他基础性产品。生产基础性产品的企业使产品具有不同款式和功效往往是糟糕的做法。即便全产业范围内的客户都了解公司的独特优点，也并不是所有客户都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。
如果为客户实际带来的核心价值与其他也有附加价值的基础性产品差别不大，那么客户对 差异化的要求就不是那么明显，即使具有 差异化的欲望，对客户来说可能得不偿失。很多生产原材料，无论企业是如何的追求差异，客户总是以价格和质量为选择要素，毕竟客户要为他们的客户和自身利益着想。
因此，不分析自身产品和 客户需求的特点就贸然导入 差异化战略，即使公司可能使客户数据库中的客户数量增加不少，但企业的 利润并不见得会同步增长。毕竟如果规范地实施 差异化集中战略总是成本高昂，如：广泛的市场研究、专业的产品设计、高品质的原材料、周密的 客户服务等，那么实现 差异化战略将意味着以成本为代价。
2 准备
差异化战略抉择已定，那么如果 差异化战略只是决策层和 管理层达成共识，而尚未被执行层知晓和拥护，事实上，这种 差异化战略，所谓什么与众不同只是口号而已!在实施 差异化战略的初期积极性空前的高涨，对目标客户和竞争者的也有分析，但就是不知如何融入和使企业上下协同作战。
当企业决定实施 差异化战略之时，应该对企业资源状况、产业发展趋势、市场发展趋势、外部竞争现状、 员工素质和觉悟等有全盘了解，否则极易使 差异化战略流产并惹来笑话，那种挫折感更容易使人员涣散。当企业决定从产品技术层面上实施 差异化的时候，就应自问：现有的企业技术人员对 差异化理解吗、对他们动员过吗、企业有实际配套的支持措施吗、必备的人才到位吗、后续人才储备计划制定了吗、生产一线的员工做好调整生产方式的准备了吗、产品品质是否能够非常严格管理、 营销人员有无制定相匹配的营销方式呢等。
融入 差异化战略关系到企业的市场利益和战略执行的成败。所谓的融入就是在充分了解 差异化战略的基础上，使企业上下能很快从原先的战略方式中脱离出来并适应现有的战略，同时将 差异化战略分解后落实到每一个岗位和员工头上，并真正发挥作用。
3 实施
实施 差异化战略可以体现在企业的竞争形式、技术研发、产品设计、生产工艺、 品牌建设、 营销模式、服务和价格等等诸多的环节。然而，有很多企业只知其一，不知其二；只知其所以，不知其所以然，具体的表现有：狭隘地认为 差异化只是在产品层面上力求差异；创造差异的方式非常机械；创新意识和全局意识不足；目标客户并没有表现出对差异产品的热衷而盲目差异等。很多情况下都像是“自渎”来实现快慰的感觉，从而很多 经销商和客户以为金荣公司只不过找了个冠冕堂皇的托辞来提升产品价格，其他营销环节与竞品相比并没有很好的表现。
www.77xue.com的策略规划
如果把开发 通路市场比作种田，把开发直供终端用户比作打猎，目前金荣公司一些区域只有一个人或几个人的编制，面对众多 竞争对手的众多人，面对幅员广阔的田地、面对狡猾警觉的猎物，要想很好地通过种田打粮、摄取猎物获得不断增长的收获，只有一种可能，要么我们区域人员可以依靠科学高效的 农业技术指导和利用现代化的机械化工具；要么是神枪shou，武器精良、枪法准确。这种可能目前在很多区域并不存在：一是缺少营销本部相应的资源支持和配备；二是缺乏营销本部统一的工作部署和合理规划；三是缺乏营销本部有效地工作指导和协调；四是一线员工欠缺应有的个人工作技能、谈判技巧；三是人员不断变动不得不重新熟悉市场状况、重建客情关系等等。在这种缺乏协助支持、缺乏规划指导、缺乏高效培训、缺乏信任的情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标，命令要求亩产必须达到多少斤或者必须打到5～7个猎物就是一厢情愿的想法。有人说土八路都打败了正规军，但是毕竟还有基本的战略部署、策略规划和战术计划。
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