经典案例分析：上海金荣油脂有限公司经营状况综合分析
1 产品策略
金荣公司的产品要从功能、用途、品名、规格、包装等角度来满足客户的现实需要而设计的。 新产品开发一定要建立在对不断变化的 市场需求调查分析基础之上，对日常性地从 经销商、终端客户、一线员工那里收集各种各样市场信息进行分析研究，而不能闭门造车、想当然而为之，要以“客户为导向”，而不是以“生产为导向”进行产品开发。
产品要成系列或者组合，有助于一线人员为客户提供产品套餐或者选择菜单。比如有些是重点打击竞品的产品的走量产品；有些是金荣公司主打产品的 利润产品；有些是独具一格，衬托企业技术实力的形象产品等。产品技术上先不说一定要有什么专利，也要有自身独特的亮点，而不是与同类竞品相差无几，可替代性很大。
对于 新产品上市前要进行试点，而不是“王婆卖瓜自卖自夸”，不能自己想当然认为好就是适合 市场需求，要征求试点市场的意见和建议进行完善修改，减少营销阻力，尽量避免大范围上市后出现品质问题或者滞销局面，使一线人员的工作陷入被动局面，市场受到负面影响。
品名很重要，值得严谨的斟酌考虑。避免由于品名不适合限制使用范围，或者让客户望文生义产生模糊理解和使用。
内外包装也要切实从客户储存、 运输、使用的角度出发进行设计，而不是简单自利地从成本上考虑。比如，很多竞品的铁桶外有双拉环/纸箱外有捆扎带，这些都是从客户利益出发设计，金荣公司却一直没实际行动。
从本质上看产品是提供给客户需要的价值，其实客户认为最满意的是他们自己所选择的和所需要的。
2 渠道策略
金荣公司目前有三种渠道运作模式。一则依靠 经销商、 分销商的各种资源优势，如资金、储运、客情关系等来开发 区域市场，签订经销合同；二则是依靠 经销商的仓储、物流等资源与目标终端客户建立合作关系，签订三方合同，资金由终端用户直接汇至金荣公司，金荣公司再按一定比例金额返回到 经销商作为 利润；三是公司与目标终端用户直接建立合作关系，签订直供合同。
第一情况适合 经销商在当地 区域市场享受很大的 影响力和号召力，能够辐射所辖 区域市场大部分中小型终端客户，产品多为 通路油。第二种情况适合我司开发的中型以上终端客户，产品一般为 通路油或专用油，金荣公司可利用 经销商来维护 区域市场。第三种情况适合金荣公司自行开发的大型终端客户，需求量大，产品多为专供油。采取哪种渠道模式必须结合当地 区域市场综合状况，可以采取单一渠道运作模式，也可以采取多重渠道运作模式， 公司管理层不能强制要求。唯一衡量标准就是在现有资源条件下最大化占领 区域市场的目标终端客户。目前金荣公司应该以第一种渠道运作模式为主，原因有：它是投入产出比最高的渠道运作模式、销售量的主要来源、区域人员配置非常有限需要依靠 经销商资源。
区域市场的 经销商设置可以独家，也可以按品项、区域、终端客户等设置多家，还可以 深度分销开发下级县级 分销商。 经销商的选择很重要，不一定是当地最大的，如果与最大的 经销商合作出现不快，反而使金荣公司受制于被动局面。但如果 经销商综合实力不及，我们盲目坚持区域独家经销，也最容易使企业陷入被动局面。金荣公司可在经销合同中预设前提条件，埋下伏笔，但需要注意的是避免由此引起 区域市场的恶性震荡，陷入瘫痪状态。金荣公司最致命的是 经销商选择标准的缺失，没有一个基本框架可以参考，比如经验、资金、仓储、人员、 信誉等，而是有区域人员自行任意寻找，都是给 区域市场埋下各种祸根。
金荣公司应该有效运用激励政策来激发渠道成员销售的积极性和主动性。 返利、奖励都属于激励政策，它们的兑现可建立在对 经销商或终端客户的考核基础之上。在 返利方面，可采取月度、季度，而不一定是年度。完全可以采取模糊 返利政策，也就是具体 返利大小一定是依据企业对 经销商考核评估结果，在一定程度可以规范要求 销售额、应收帐款以及价格体系等。奖励政策内容很多为非常规性，诸如首批进货奖励、重点品项销售奖励、月度/季度销售排名奖励等等。金麦在营销的渠道推力方面略显乏力，没有一整套细致的经销政策（包括考核和激励）用来提升渠道的 利润空间、激发其经销热情，只是简单粗暴地使劲逼迫区域人员卖命徒劳。
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