经典案例分析：上海金荣油脂有限公司经营状况综合分析
金荣公司之前设立的 市场部现在一直缺位，造成大部分 品牌策略规划和实施、 促销策略规划和实施、市场信息研究分析以及宣传物料的设计制作等工作凌乱而涣散，由不是专业职能部门的 市场部，而是由其实是销售部的 市场营销部兼管，做的很急功近利、急于求成。金荣公司最应该通过有组织的、有专业能力的 市场部门及时将市场信息收集上来并形成分析报告，通过这样的数据指引进行相对精确的 市场营销作业。
金荣公司的 市场营销部，其实就是销售部，职能发挥严重失败。几乎很少巡访现有 经销商和终端客户并与之进行直接沟通；几乎很少巡视 区域市场了解具体状况，从中发现市场契机和阻碍之处；几乎很少审视区域人员工作状态，人员都离职了还在纳闷之中；几乎没有对工作上的相对系统的规划、对区域人员进行有效指导。把大部分精力用在通过简单粗浅甚至杜撰的工作日志说事，凭主观经验进行草率判断，通过内部信息传递形而上地进行销售工作。最后在月底期间，歇斯底里、疯狂地催促紧逼一线区域人员要订单要汇款。
2 岗位职责
金荣公司很多 岗位职责的不明确或者不清晰，造成不知道 招聘什么人才、工作内容和标准是什么、怎么培养、如何考核等全然模糊不清，造成企业组织行为混乱不堪。新进人员恍然发现与应聘岗位描述严重不符，也不知道自己的角色定位，工作内容和标准不明晰。结果往往造成把不该考核的指标强加于上，把应该考核的却忽略。人员与岗位随意调动、安排，忽略专业岗位做专业事的事实，忽略“在其职谋其政”的古训，极易造成岗位与人员不适应、无所适从。技术服务岗位人员兼管销售工作，忽略“不是什么人都可以做 销售人员”的管理训诫，加上没有有效培训、指导，明显让其自生自灭。
3 人员 招聘
金荣公司在 招聘方面，主要问题在于一些 招聘岗位描述与实际岗位工作内容严重不符，造成人才望文生义，结果到岗后发现并非自身所长，给企业和个人都带来风险和浪费。要了解一些技术优势明显的人其实并不适合销售，同样销售的人才对技术也许一窍不通，这些都需要公司进一步培养培训。可笑的是一些区域烘焙师应聘到公司后再没回过公司参加任何培训活动，但所管辖的区域销售指标却不见得小，这对企业就是一种犯罪。
招聘方式应该 多元化，除了人才网站、人才市场、行业杂志 招聘广告外，对于中 高级人才还可通过猎头公司招揽。也可以举办专场人才 招聘会、行业内人士推介等。除了外部 招聘，也适当进行内部 招聘，真正适合企业的人才是企业自己培养的资深员工，并不是“外来的和尚”都会念好金荣公司的经，至少需要时间磨合、调整和适应。
招聘时机如果等到人才缺失的时候，那时企业部分工作已经陷入停顿状态，必须建立人才储备。对于区域人员，使新进人员在较好区域实习锻炼培养作为后备人才，一旦缺位即可补缺；对于关键性岗位，务必储备候补人才，这样工作有延续性，才不会使企业陷入被动局面，总是从新开始对企业来说是极大的风险，尤其是规范化管理还不完善的金荣公司。
4 培训活动
金荣公司目前在培训方面上严重缺失，尽管早些年培训比较多，但更多在于理念、心态方面。培训只有一个现实的目标，就是让公司整体 员工素质和技能等同和大于竞争企业同档次员工的素质和技能，只有这样才能确保公司在 市场竞争中具有一定优势。
培训内容包括新进人员岗前系统培训、工作技能技巧、工作标准和方法、行业知识、心态理念以及户外拓展训练等培训项目。但是更多的还是实战性培训内容，这是企业最需要的东西，并不是理念心态等相对空泛的培训内容。分层级递进式的培训模式其实是最有效，针对不同岗位层级的人员开展相应的循序渐进的培训内容，不断提升相应的工作技能等。
培训形式除了课堂式，对于营销系统人员最好的培训学习形式是可以互动并且交流座谈式。比如针对区域人员的述职交流会议，由于其素有的现实性、互动性、开放性、针对性、压力性，可以更好的提升整体区域人员的工作成效。每个区域人员对所辖区域讲述前一阶段工作回顾与总结、下一阶段 工作计划和安排， 然后公司相关 管理者与所有区域人员进行发现问题、提出问题、解决问题。当然，这其中需要比较专业、权威的人员参与其中进行点评和指导，否则容易成为混乱的牢骚大会。
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